蒙牛的高速成长堪称中国民营企业在不确定时代成功把握机遇的成功典范。回顾蒙牛的发展史，我们就可以清晰地看到一个企业是如何通过重新审视充满变化的外部竞争空间，整合企业内部生产经营过程，从而找到机会并奇迹性发展的。蒙牛的老板牛根生最初只看到了眼前的竞争对手怎样、品牌如何、如何打入市场，后来他发现实际上自已以前一直没有从根本上去考虑自身生存空间中的布局、条件与机会，思维空间没有打开。他认识到像蒙牛这样的企业首先应该利用自然之恩惠去发展企业，也就是利用“天苍苍、野茫茫、风吹草低见牛羊”这一草原的自然优势。他说：“以前我们总是在政府的引导下把草拔掉种粮食，结果农牧民都发展不起来;于是政府又倡导退耕还草，政府鼓励牧民养牛养羊，结果牧民全部去养牛羊了，没有人养草，牛羊把草根都吃掉了，于是土地开始沙化。

　　牛根生发现政府急需改变的是观念，是如何鼓励牧民养草的问题，于是提出以养草的面积付酬，于是农民开始有积极性养草，草越多养牛也就养得越多，牛多了奶也多了，需要有人收购牛奶，于是整条价值链就呼唤出了像蒙牛这样的企业，成长的势头没有任何力量可以压制。思维改变了事情的本质，于是牛根生去找政府与自己合作搞奶制品加工，由政府出土地盖厂房，牛根生向政府承诺三年销售收入45个亿，而后牛根生凭借生产规模引入资金和设备，就这样，蒙牛完成了自己的发家史。这个故事告诉我们，我们的企业从来没有审视过、尤其是在观念上审视究竟我们应该如何重新组织我们的生产过程和经营过程，整体去思考我们如何在竞争中胜出的基本命题。这也是我们应该从中学会的道理，而不应再像从前那样，在既有的经营方式与模式下走向未来。我们要学会放弃一些基本的传统、规则与信念，并看看这样做会带来哪些新机会。

　　在确定时代，企业走向未来在很大程度上取决于企业对未来机会的预先识别;而在不确定时代，因为变数太多，企业走向未来必须依靠自身持久的力量，而不是预先识别外界机会的能力。德鲁克在《不确定时代的管理》一书中提出：“未来是不确定的，因此要求所有的企业在经营哲学上必须进行变革”。不确定性表现为主导产业竞争格局的因素变得不确定，可能导致未来格局的改变始终处于震荡、突变之中，这种变局意味着未来的机会是不确定的，机会存在于哪里，何时发生，对于企业来讲意味着什么，这一系列问题都变得很难把握。以往我们可以根据环境可能演变的趋势设计出比较规范的竞争战略规划，然后按着这个精确的路径去捕捉机会，而现在这一点我们是无法做到的。这意味着我们的经营哲学将发生根本性的改变。这一改变也就是德鲁克所说的“环境变化越来越大，机会肯定存在，需要的是我们如何有效地整合起来，以最快的速度去捕捉机会并响应未来的变化”。

　　不确定性的存在使得原来在企业内发挥重要作用的计划、规则和秩序变得日益复杂且与实际具有较大的偏差，企业经营系统的稳定性发生了动摇，战略规划的有效性受到质疑。原来通用汽车公司的战略规划部有二百多人，他们研究的战略规划是三年、五年、十年、二十年、三十年甚至想做五十年，一百年。但是人们发现研究到三、五十年的时候，再回头去看原来三年、五年的规划，发现当时所假设的基本条件已经变化了，因此规划处于无用状态。因而，通用公司把战略规划部缩减为二十多人。不确定性对企业的影响无处不在，企业按照既定的规划和计划执行的过程越来越偏离正确的方向，企业经营的系统风险迅速增大。未来竞争的关键环节在哪里，竞争格局何时会发生变化，而这种不确定的风险对企业会产生多大的震荡和冲击力，我们很难预计，不可预测的变数不断冲撞着人们对竞争和企业经营原本形成的假设。

　　沃尔德罗普的《复杂》一书中指出：“原来机械的世界观，逐渐被崭新的世界观所替代，不确定性和随机事项对企业以及管理的影响日益受到学者们的重视，人们开始从新的角度和思维去思考企业的问题”。这里所说的“新的角度和思维”也就是哈默尔所谓的我们应该“去发现新的、外部未受检验的竞争空间，而不是如何在既定的产业边界内给自己定位”。也就是说我们不能简单地认为现在的经营布局与体系就是合理的，也不能固执地认为我们现在做的事情就是正确的，我们要重新审视现有的竞争格局和影响竞争的随机因素，并在这一过程中去深入理解竞争的实质和内涵。

　　我们一定要不断重新审视外部环境的变化格局，不停地思考我们应该怎样走向未来。我们要改变的最基本的观念是：企业是市场竞争的独立主体，在这一过程中企业必须依靠自己的力量，依靠组织起来的“内生力量”，基于企业“资源整合”的生存法则，然后去走向未来。而形成“内生力量”最重要的就是我们能不能形成一些有价值的观念，然后依靠这些价值观念的选择去影响周边的人，就像牛根生影响当地政府、牧民、投资者、银行以及他的高管团队一样。由此产生出内生的力量，支撑企业持续成功，持续走向未来。