把企业比喻为“木桶”，实际上反映的是过去那种各个部门之间职责明确，壁垒森严，无法互相代替和支持的刚性组织结构，而在新的形势下，一个有竞争力的企业更应该像一棵大树。

　　日本某企业家在管理问题上有一高见：一只木桶能盛多少水，取决于那块最短的木板。这就是后来流传甚广的“木桶理论”。“木桶理论”揭示了企业发展的“瓶颈”约束，对企业如何打造事半功倍的管理绩效颇有启发。但是，综观企业多年的运作实践，“木桶理论”在管理中的实际应用却极其有限，受到越来越多的质疑。

　　木桶理论的缺陷

　　笔者认为，“木桶理论”至少存在着三大缺陷：

　　第一、混淆了客观层次。“木桶理论”没有分清“长板”、“短板”所在的相应层次。“长板”、“短板”的并存是客观存在的，二者相互配合才能发挥出更大的效能。如果硬要把“短板”变为“长板”，使所有的“板”都一样长的话，那可能是企业管理的灾难。这就像我们的手掌，五个手指不可能一样短长，每个手指都有各自的功能，这样，五指相握才能更有力量。不少企业为了尽快地提升“短板”的长度，给员工设置了过高的目标，实行严厉的绩效考核，一旦不能完成，员工就要被淘汰。结果既扭曲了“短板”的本来功能，“木桶”的容量也未必能增加多少。

　　第二、固定了前提条件。所谓的“长板”、“短板”的界定，都离不开一定的条件和环境。在一种条件下是“短板”，到了另一种条件下，说不定就成了“长板”。比如，在古代战争中，可以让实力较弱的士兵诱敌深入，让实力较强的埋伏歼敌。弱队诱敌，可使敌人深信不疑;强队埋伏，可大获全胜。传说古代有一智者，生有五个儿子。这五个儿子各有特点：老大木呆呆，老二鬼机灵，老三眼盲，老四驼背，老五瘸腿。智者就根据他们各人的实际情况来安排他们的职业取向。让老大去种地，老二做生意，老三学算卦，老四搓麻绳，老五织布。这样，弟兄五个就能把各自的自然禀赋和从事的职业要求充分地结合，转劣为优，变“短”为“长”。可见，在有些情况下，企业的“短板”可能是由于管理者错误地配置了资源。

　　第三、忽视了团队精神。“木桶理论”过于重视单个“木板”的长度，忽视了“木板”之间的协整效应，偏离了企业的团队精神。这种偏离表现在两个方面：一是忽视了“长”、“短”板块可以互补;二是没有注意板块之间的缝隙。在一个团队中，“长”可以补“短”，如接力赛、足球赛等，最后的赛绩并不取决于团队中的“短板”，而是要看整个团队的表现。国际女排的明星联队却打不过曾经获得“五连冠”的中国女排或古巴女排。明星联队中的队员都是“长板”，但这些“长板”是临时组建起来的，很难焕发出与那些朝夕相处、众志成城的冠军队队员同样的团队精神。再者，即使“木板”都是长板，但它们之间有缝隙，漏水，“木桶”的容量就大打折扣。

　　“木桶理论”之所以存在如此大的漏洞，其根源在于，它只适用于过去那种企业的各个部门之间职责明确，壁垒森严，无法互相代替和支持的刚性组织结构。在这种组织结构下，企业任何一个部门效率上和能力上的欠缺，就像木桶的各个木板的长度一样，都会成为制约公司发展的“瓶颈”因素。

　　但是，在目前全球化的竞争和信息化的挑战的背景下，企业的组织结构，已由传统的纵向、集权、多层次的金字塔式的结构形式向横向、分权、少层次的扁平式的网络组织形式转变，企业的整个战略体系、人力资源配置、运营流程等根本就不可能再是过去的那种“木桶”结构。因此，用传统的“木桶理论”来指导当前的企业战略规划实在是走向了歧途。

　　在市场竞争日益激烈的情况下，企业应该打造一种对外部环境有更强的适应性的柔性结构，怎能像木板一样固定成僵化的木桶形状?现在，企业之间的竞争已经由过去的规模之争过渡为当前的发展速度之争，核心竞争力成为决定一个企业生死存亡的关键因素，核心优势是贯穿企业发展的一条主线，企业的核心要素与其它要素之间的配置又怎么会形成木桶的形状呢?可见，“木桶理论”不仅不能有效地指导企业目前的发展，而且对于当前企业的组织结构、人员搭配等甚至都无法做出合理的解释。

　　用“大树”代替“木桶”

　　有鉴于此，笔者提出一种更为适用的、主次分明的结构模型，我们姑且把这种模型称为“树形结构”理论。

　　树在生长过程中，会自然而然地长出一条主干，主干上又有旁枝若干，树枝上又会生出不少树叶。假如没有树干，全是旁枝和树叶，就失去了高度和方向，大树也就不再成其为大树;如果缺少了旁枝和树叶，只有一根直条条的主干，则又失去了丰满和厚重，与其说是树，倒不如说是一根直立的粗棍。只有当树的各部分有机地组成在一起时，树才是一个和谐的生命体。如果我们撇开气候、环境和土壤等外部因素，树的生存能力就取决于它是否根深、干高、枝繁和叶茂。根深制约着树的营养供给;干高决定了树的生长空间、沐浴阳光的多少以及树冠的大小;枝的繁简决定了叶的多少;叶的多少影响了通过光合作用制造的养料的多少。它们各自分工明确，相辅相成，天然地结合成了有机的生命系统。树的这种自然体系对目前企业的战略系统、人员配置和运营流程等有着直接的借鉴。从战略体系上看，企业必须有一个像树干一样的主导性的战略思路，以此决定企业的高度和方向，其它从属性的就像枝叶一样应自然而然地、和谐地依附在它的上面，这样有主有次，相得益彰，互为依靠，组成一个有机的战略系统。从人员配置上看，树干就相当于权威、核心，树枝就好像是骨干，树叶就好像是基层人员。权威、核心人物是整个团队的灵魂，是骨干依附的母体，它支撑起了整个团队组织。骨干是团队的中间层，既执行着核心层的决策，又指挥着基层的运转。而基层人员总是战斗在第一线，是战略决策的实践者，同时又能把接触到的最真实的市场信息反馈给上层。三者共生共存，彼此依附，形成了构造化的战斗群体。

　　“树形结构”有着“木桶理论”所无法比拟的优势，大致说来，有以下几个：

　　第一、共生性。树的各个系统功能各异，互为依附，共生共存。树根是树的命脉，树需要的营养主要靠树根吸收和供应。树干把树根吸收的物质，输送到树枝，树枝又输送给树叶，同时树枝和树干又把树叶在光合作用过程中的产物，输送到树的各个部位。树叶通过光合作用制造养分，输送到树的全身，为树的生长发育、开花结果提供食粮。

　　第二、协整性。树根、树干、树枝和树叶共同结合成了天然的协调系统。树根将树干固定在地面上，树干支撑着树枝、树叶在更高的方位上向更远的空间伸展，以承受更多的阳光照射。树枝、树叶直接抵御着风、雨、雪等的自然侵蚀。反过来，枝叶、树干的发育程度又影响着根系的发达状况。常言说“根深叶茂”、“树大根深”，就是说它们是一个自然和谐的生命体系。

　　第三、适应性。树的生长发育与周围的环境息息相关。随着季节、气候、土壤等的变化而做出周期性或相应的调节。当环境发生变化时，它的各个器官的生长都会相应调整，以便更好地生存。

　　第四、全息性。由于树是一个共生、和谐的生命系统，它具有明显的全息性特征。从树干的大小、枝叶的繁简可以推断出树根的深广;如果枝叶有了毛病，根源可能出在树根或树干上;在天寒、水旱等情况下，树的各部分都会有系统性的变化，“一叶落而知天下秋”。

　　总之，企业应该以“树形结构”代替“木桶理论”，塑造共生共存、整体协调、亲密接触、内在适应的企业战略、人员、流程体系。在这种体系中，有一个共同追求的目标，为整个体系指引方向;有一个有凝聚力的核心，集合起所有的要素，为实现企业的共同愿景发挥出最大的互补增值效应;有一个沟通迅速、层次简便的交流机制，使资源、能量、信息能够快捷顺利地穿越企业的各个边界;有一种应变迅速、自我平衡的能力，能在第一时间内对环境变革做出快速、协和的调整。

　　打造根深叶茂的树型组织

　　企业在按照“树形结构”规划企业战略、人员配置、运营流程时，还应该注意以下几点：

　　第一、塑造的“树形结构”是一个有机的整体，还是硬性地把各因素捆绑在了一起?

　　企业各要素的配置应该像树的各个部分一样天然相连，彼此沟通，自然协调。否则，如果仅仅是出于结构化的需要，把它们硬性地捆绑在一起，那它们之间就不会有整体上的相互协调。在“智取生辰冈”中，押运“生辰冈”的杨志一方的人员组合就属于把本不该组成在一起的硬捆绑成了一个整体。

　　杨志是个遭罪刺配的军人，地位十分低下，不仅地位较高的奶公谢都管、有身份的两个虞侯都瞧他不起，连处于基层的11个兵士也轻视他而倾向于听谢都管的指挥。虽然梁中书赏识杨志，让他全权负责生辰冈的运送，但杨志离开了梁中书就好像是树干脱离了树根，而梁中书为杨志配置的“树枝”、“树叶”又不情愿依附在杨志这根“树干”上，结果在面对另一个极富战斗力的晁盖团队时，一下子就分崩离析了。

　　第二、什么样的“树枝”需要修剪?

　　为了让企业这棵大树长得更好，就不能听任它的枝叶自然生长。为了保证“树干”的高度和重要“树枝”的生长，企业要对一些影响战略实施的“乱枝”、“败叶”及时修剪、清理。韦尔奇接任GE后，第一件事就是将那些不具备行业优势、竞争力不强的部门和那些臃肿的机构，过多的管理层次统统砍掉，结果使GE的竞争力跃居世界首位。

　　第三、当“树形结构”出现问题时，是否检验了“全树”?

　　树的任何一个部位出现问题时，都是全树病态的全息反映。同样，企业的任何一个环节、方面出现问题时，都应该看作是企业系统化病症的表现。不能头痛医头、脚痛医脚，而应该对企业进行整体诊断，才能找出根源性的病因。

　　第四、企业的人员配置成“树形结构”时，其核心是一个团体，还是一个人?

　　在一个小的项目团队中，核心可能由一个人担任。但对于一个企业来讲，核心必须是一个团队，即使缺失了某个人，也不会影响大局。如果只一个人作为整个企业的核心的话，那么他恐怕承当不了那么多的重负，同时对企业的可持续成长也没多大好处。我国不少企业把命运全部维系在主要管理者一个人身上。一旦失去了他，整个企业就面目全非。这样的“树形结构”是枝叶繁盛而树干细弱，比例不太协调。长此下去，要么是细弱的“树干”被过大的“枝叶”压垮，要么是由于养分的不足，“枝叶”纷纷凋落。可见，我们培育自己的大树时，一定要避免徒具其形，不能“形似”，而要“神似”，这样，才能把企业打造成一个高度牢固、休戚相关、和谐协调的命运共同体。