有人在一汽看到，有工业工程部门的人在为装配线上工人的工作拍摄录像，以分解是否有多余的动作。这是一汽正在苦心学习合作伙伴丰田汽车生产方式(TPS)的一个缩影。他们试图借此早日拉近与跨国汽车巨头的距离。

　　早在2002年，一汽成立了竺延风总经理挂帅的丰田生产方式领导小组。当时学习TPS的直接动机是，马上将与丰田汽车结成合作伙伴，必须改善红旗轿车的生产管理。当年9月，一汽轿车公司由副总经理刘树华带领20多个车间领导和生产骨干，花一个多月的时间去日本继续学习TPS。

　　这是继1978年的刘守华、90年代的耿昭杰之后，第三代一汽人大规模学习TPS了。一汽轿车因为利用现有资源高效率地生产出了高质量的马自达6轿车，由此成为一汽学习TPS的典型。而一汽集团解放公司更是野心勃勃，他们甚至希望在TPS基础上开创出自己的生产方式———解放生产方式(JPS)。前赴后继，一个生产方式学了20多年，其心不可谓不诚矣!然而，包括很多非汽车企业在内，诸多对丰田生产方式心向往之甚至顶礼膜拜者，到头来总是事倍功半甚至竹篮打水，徒呼奈何。

　　丰田以令人信服的业绩跃上全球第二大汽车制造商的宝座，丰田生产方式(TPS)更被许多人认为是丰田的“核心竞争力”。表面上来看，TPS是一种通过彻底消除浪费来实现“高品质、短交货期、低成本”以提升竞争力的生产方式。一般将“准时生产”(JIT)与“带人字边的自动化”(Jidoka)视为它的“两大支柱”。JIT，即始终以市场为龙头，必要的产品在必要的时间内生产必要的数量，以拉动生产为基础，以平准化为条件。Jidoka，是人员与机械设备的有机配合行为，生产线上产生质量、数量、品种上的问题，机械设备自动停机，并有指示显示，而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。同时将质量管理融入生产过程，变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。作为一种高效率的的生产方式，TPS在实际推行中，必然要求在各个管理环节都具备较好的管理基础。如JIT的实行，需要快速换模、先进的操作方法、合理的物流系统、科学的定额和期量标准、员工素质与设备完好率高等做保证。

　　丰田的TPS取得了成功以后，创立者大野耐一编著的《丰田生产方式》一书1978年出版，一时门庭若市，前来“朝拜丰田”的人络绎不绝。不仅中国企业，包括美国企业、日本企业，甚至日本的一些面包房也掀起了学TPS的一股风潮。一汽是典型的中国方式：“走出去，请进来”，虚心求教;美国通用汽车则放不下老大架子，从加州与丰田的合资厂那里曲线学到了TPS;福特汽车则明目张胆从丰田在美国的企业里挖人，做成了TPS的福特版;克莱斯勒干脆甩开丰田，撇开师傅学徒弟、就近学习福特。

　　尽管如此，效果却令人大失所望，丰田汽车还是从美国人的鼻子底下一步步蚕食对方的汽车市场。而那些面包房之类企业则早就放弃了TPS。

　　TPS“魔杖”乎?丰田舞得，别人舞不得?

　　大野耐一推行TPS，是在1973年出现世界石油危机，汽车市场大受冲击的背景下，以减产保本为目的开始的(这点很重要)，1975年就取得明显效果。就算到1978年《丰田生产方式》一书出版，也不过5年时间。趋之若骛者学了20多年居然学不到“真经”，恐怕以下两个问题先得搞清楚。

　　到底什么是TPS的核心精髓?

　　美国人将其总结成精益生产理念，有人总结为“零库存管理”，大野耐一则说：“卡片制度是通往经常革新的途径，合理化是无止境的，这不是一个单纯的库存管理问题。”只有准确把握TPS核心精髓，才可能正确理解其具体运做技巧为什么这样设计、而不是那样设计。

　　要把握TPS核心精髓，首先应该了解丰田的历史。 1933年丰田由自动织机设立汽车部，在草创阶段就开始实行： “下道工序凭卡片到上道工序领取生产任务制度”，当时称作“无人管理制度和均衡生产”。从元町厂开始投产，全公司就普遍采用“卡片制度”。在举行东京奥运会的1964年，协作工厂也开始应用了 “卡片制度”。从这个过程，我们看到丰田生产体系TPS的精华就是“卡片制度”。大野耐一认为：这个制度本身并没有什么特别出奇的地方，问题在于，是否能把这件极其平常的事情坚持做好。大野耐一推行TPS，不过是在丰田企业管理文化基础上系统化规范化了，并总结上升理论化为《丰田生产方式》一书。为什么不叫《大野生产方式》?因为这实际不是他自己个人的创造，而是丰田长期形成的企业生产文化。很多模仿者却不了解这一点，学习过程求“新”求“快”，急功近利，企图短期内见效，结果反而20年都学不会。

　　古时侯，有个叫陈康肃的人很擅长射箭。一天，他在演练场表演，箭箭中靶，看的人个个喝彩。正在陈康肃非常得意的时候，人群之中走过来一个卖油翁，他对陈康肃说：“小伙子，别骄傲，你只不过手熟罢了。” 陈康肃一听勃然大怒：“你凭什么轻蔑我的射技?”，卖油翁道：“我是凭我倒油的技巧了解到这个道理的。”他用一个带孔铜钱盖住葫芦嘴，然后舀了一勺油，顺着钱孔往里倒，一勺油全倒进葫芦了，铜钱上居然一滴油不沾，所有人都惊奇得目瞪口呆。卖油翁曰：“我亦无他，唯手熟尔”。卖油翁一生就是舀油倒油而已，确实 “没什么了不起”!但是，由于他熟能生巧，竟然练出了“钱孔灌油”这种绝活，那些心急的模仿者怎么能够做到呢?

　　丰田从1933年由自动织机设立汽车部，至今已经有70多年历史，如果加上自动织机这段历史则近百年，其中企业管理经营经验、管理基础、员工素质、操作方法、物流系统、企业文化的点点滴滴的积累独具特色，现代企业制度也是比较完善的，TPS是建立在这个复杂体系之上的，并以此为基础逐渐完善起来的，是个慢工磨出的“细活”，不是别的企业随便可模仿得来的。

　　TPS属于一种全员生产合理化系统

　　这可能更是那些急功近利者没意识到的。

　　周朝时文王问姜太公：“寡人怎样才能成为明君呢?”，太公曰：“目贵明，耳贵聪，心贵智。以天下之目视，则无不见也。以天下之耳听，则无不闻也。以天下之心虑，则无不知也。辐辏并进，则明不蔽矣。”

　　与“卡片制度”相联系的是“建议制度”，丰田在合理化过程中，职工提出了46.3万千件合理化建议。数万一线职工提出这么多合理化建议，那真是“无不见、无不闻、无不知也”!丰田非常注重专家、技术人员与工人操作经验的结合，几万职工常年的操作经验积累，各个环节的无数小的完善、创新，很多还申请了专利，这是任何高明的技术专家所做不到的!TPS就是建立在这个广泛群体基础上的，那些行之有效的建议都得到了公司的重奖，丰田TPS展现在世人面前的巨大的效果，就是这一切涓涓溪流集腋成裘的过程。

　　如何调动全员参与生产合理化的积极性?这才是最难最难做到的、TPS最大的精华!背后包括丰田花巨资建立的职工文体活动设施、福利保障制度、公平的选拔培训体制，内部股权制度等等形成的员工归宿感。没有这些“后台功夫” ，全员参与生产合理化的积极性是不可思议的!那些急功近利者只知道模仿具体做法，比如“卡片制度”这种表面东西，而没有全员积极主动参与，无数环节细节的无止境的合理化是无法想象的!试想一下：“任何人发现故障问题都有权立即停止生产线”，就这一条，如果没有长期形成的对员工对公司忠诚的绝对信任，没有对员工技术业务水平的绝对把握，谁敢这样子干?

　　一些企业主把“企业荣我荣，企业衰我衰”写在墙上，“鼓励合理化建议”挂在嘴上，但就是做不到。员工琢磨出新的合理化创新，就非得挂上这主任那领导的名字，利益均沾，这还是好的，更有甚者据为己有。仅凭一些领导人和技术人员在那里推行TPS，则更是徒具形式而已。还有些企业纯粹把TPS当作一种成本管理系统来学，那就更是重物不重人。舍本逐末，怎么能学出效果来呢!