2003年6月，上海宝钢集团公司董事长、总经理谢企华正式提出了宝钢新一轮发展的战略目标：成为一个跻身世界500强、拥有自主知识产权和强大综合竞争力、倍受社会尊重的、“一业特强、适度相关多元化”发展的世界一流跨国公司。同时明确指出，宝钢必须成为一个一体化的市场竞争主体，并最终要成为国际资本市场的公众化公司。对于宝钢而言，“一体化的市场竞争主体”这句话意味着一场管理体制和制度改革的开始，意味着宝钢的集团管理模式即将进入一个新的发展阶段。

　　自1978年建厂以来，宝钢的管理模式历经了两个历史阶段：第一阶段是1998年与上海冶金控股(集团)公司和上海梅山(集团)公司联合之前。在这一阶段对钢铁主业实行了紧密一体化的管理，对非钢产业则进行统一梳理和适当重组，进行战略定位，制订发展规划。第二阶段是1998年三钢联合之后到2003年，上海宝钢集团公司不再直接从事生产经营活动，而是对子公司的经营方向、经营目标进行指导，协调子公司的发展战略。这些年来，宝钢的经济效益大幅度增长，竞争实力显著增强，2003年名列世界500强第372位。

　　在这么好的经营形势下，宝钢为什么还要提出一体化运作的思路?一体化的内涵到底是什么?宝钢的管理将发生怎样的改变?本文将从大型集团企业管理模式的角度进行系统阐述。

　　集团企业的管理模式

　　大型集团企业的管控模式大致可以划分为四种类型：

　　1.运营管理型：总部对下属业务单元的财务、人事、经营活动进行全面的控制，通过管理的直接介入影响集团的发展方向。

　　2.战略控制型：总部通过提供集中的财务、人事等方面的共享服务，监督与控制下属业务单元的主要经营活动。

　　3.战略设计型：总部通过对业务单元的经营方向、经营目标等方面进行指导，协调发展战略。

　　4.资本控制型：总部为下属业务单元提供金融、政策支持、产业指导，不参与具体的运营管理，通过资本运营获得价值被低估的企业，并通过业务重组影响集团发展方向。

　　与此同时，全球大型集团企业的产业选择大致也可以分为四种：

　　1.非相关多元化：集团内各业务单元的产业之间不存在互补性或者协同性，集团往往通过不断的产业扩张获得增长。

　　2.相关多元化：集团内各业务单元属于不同产业但相互存在一定的互补性或者协同性，各单元可以共享集团的相关技能或资源。

　　3.一业特强：集团内各业务单元基本属于同一产业价值链的不同位置，可以共享集团的业务平台或系统。

　　4.单一主业：集团内产业完全属于同一产业，有很强的协同效应。

　　大量的集团企业管理模式都表现出一个共同的特点：企业管理模式与企业的产业选择之间有着紧密的联系。如图1所示，大部分的企业经过战略平衡后，管理模式落在虚线框所示的区域内，这就是大型集团企业的四种常见定位：单一主业的企业往往选择运营者的模式，适度相关多元化的企业往往选择战略控制者的模式，相关多元化的企业往往选择战略设计者的模式，非相关多元化的企业往往选择资本控制者的模式。

　　对大型钢铁企业

　　管理模式的分析

　　通过进一步对全球大型钢铁集团企业管理模式的研究发现，由于钢铁行业本身的特点，基本没有企业采取资本控制型的模式，而是采取了以下三种模式：

　　运营管理型：销售、采购、研发、财务管理在总部高度集中，业务单元是按照地域划分，负责区域内的生产、质量、设备、能源等制造管理，作为制造基地运作，不进行经营(如图2)。

　　战略控制型：业务单元按照产品划分成事业部，作为利润中心在总部统一的战略部署下从事经营活动。总部确定集团统一的组织、人力资源政策，提供集中采购的共享服务，在事业部之间进行销售的策略性协调，总部进行长远研发和跨事业部的研发，财务高度集中(如图3)。

　　战略设计型：业务单元按照产业划分成事业部，总部的管理以战略规划、财务控制为主，不介入事业部的具体经营，同时强调财务的集中管理以控制企业的风险(如图4)。

　　采取相关多元化战略的企业，由于其各产业之间具有一定的差异性，营销、采购、研发等方面较难集中运作，为了发挥各产业的灵活性和创造力，往往都选择了战略设计的管理模式，例如蒂森克虏伯。而企业的战略如果是一业特强，为了强化自身在该产业上的发展，实现采购、销售、研发方面的协同运作，往往都倾向于选择较为集中的管理模式，例如新日铁、浦项、JFE、阿赛洛等。因此可以确定，在钢铁行业的管理模式选择中，最关键的决定要素是企业的产业选择(如图5所示)。

　　但同时我们也注意到，同样是一业特强的钢铁企业(如阿赛洛、新日铁、JFE、浦项)，其管理模式也存在一定的差异性。这种差异表现为钢铁主业经营单元划分方式不同，有的企业(如新日铁、浦项)是按照地域设立制造基地并将销售功能集中到总部，而有的企业则是按照产品设立事业部，由事业部负责产销一体化运作。

　　通过分析我们发现，这种差异的形成主要受以下五大因素的影响：国际化程度及生产基地离散程度、战略的主动扩张性、制造基地的产品交叉度、历史沿革、地域文化。

　　1.国际化程度和生产基地离散程度：采取运营管理模式的新日铁、浦项，其特点都是生产基地相对集中，以本土为主，单个钢厂产能较大，尤其是浦项，制铁所最少，集中程度最高。反之阿赛洛的战略重点是扩张，4000万吨的产能分布在100多个钢厂和多个国家，生产基地比较分散。由此可见，国际化程度越高，钢厂分散程度越高，总部对产销的介入程度越低，并偏向于采取按照产品划分事业部进行管理。而在国际化程度不高，地域不太分散的情况下，往往采取地域式的紧密一体化管理。

　　2.战略的主动扩张性：企业的发展战略如果以全球性扩张为主，如阿赛洛，则总部的定位更倾向于战略控制模式，这样总部可以将更多的精力投入资本运作以及购并后的整合上，而企业的战略如果更强调内部管理(如强化研发能力、提高质量)而不是全球扩张，则更适应于运营管理模式。

　　3.制造基地的产品交叉度：如果各制造基地的产品基本都以单一品种为主(如都是扁平材或者都是长材)，则企业往往倾向于品种事业部建制并加强产销一体化，总部不介入产能平衡之类具体业务协调，但如果制造基地同时生产多种品种，必然导致各品种销售单元之间对生产能力需求的冲突，如果这些品种归属不同的事业部管理，则总部还是必须担负起产能平衡之类的职责，从而必然引起销售职能的上移。以新日铁为例，本意是为了加强产销衔接而将单一品种的制铁所划归品种事业部管理，但由于君津等综合性品种制铁所同时生产各种品种的产品而无法划转，只得对5家综合性制铁所采取矩阵式管理，由总部营业总括和技术总括部进行综合协调。而阿赛洛之所以采取目前管理模式的一个重要背景是：第一，集团内没有一个钢厂同时生产扁平材、长材、不锈钢三个事业部的产品，各钢厂的产能平衡完全可以在事业部内解决。第二，阿赛洛与很多下游行业已经建立了稳定的长期供应关系，总部无需进行协调(而对于建筑行业，总部还是成立了相应的部门进行总体协调)。

　　4.历史沿革：企业发展的历史直接决定了企业在管理经验上的积累和沉淀并影响到模式的选择，以内部扩建为主要手段发展的企业，往往可以延续其集中的管理模式，如浦项制铁。而以不断的合并方式成长的企业则更关注如何融合各种文化之间的差异，也更习惯于采取战略控制或战略设计的模式。

　　5.地域文化：日本、韩国的文化强调控制、服从，在管理模式上也往往偏好于总部控制下的管理模式，同时日本企业的横向协作相对较好，因此大量企业采取了矩阵式管理模式。而欧美的企业则偏好于事业部的建制，在产销管理上放权。

　　一体化

　　——宝钢管理模式的必然选择

　　回顾宝钢管理模式发展的两个历史阶段，在1998年之前，宝钢采取的是高度集中的运营管理模式，战略、研发、销售、采购、财务、生产、质量、设备、能源等管理职能都集中到总部，具体表现为集中一贯的管理体制，例如：生产管理部门对物流实行从原料进厂到成品准发的一贯管理，对订货合同实行从受理到履行完毕的一贯管理;技术部门实行一贯制质量管理，实施从原料进厂至产品出厂的全过程最优化控制。但1998年宝钢与上海冶金控股(集团)公司和上海梅山(集团)公司联合之后，由于子公司涉足行业较多、老企业冗员多、资产质量普遍较差，从而使一体化运作管理难度大，难以取得预期的规模效益，因此上海宝钢集团公司采取了战略设计型的管理模式，集团公司不再直接从事具体的生产经营活动，而是对子公司的经营方向、经营目标进行指导，协调子公司的发展战略，同时对所属的836家企业进行全面的清理整顿，根据产业的发展潜力和宝钢所具有的竞争优势进行综合判断和筛分，对于没有发展前景的产业或宝钢无法控制的资产实行坚决退出，将核心业务集中在有优势的细分市场，对予以保留的企业，依据战略规划，实行专业化拆分、归并。这个体制很好地适应了当时的情况，使宝钢顺利完成了“老企业扭亏解困、原宝钢巩固提高”的目标。

　　但是，随着宝钢的不断发展，战略目标的清晰，这种集团总部作为战略设计者的管理模式明显表现出局限性。第一，宝钢的发展战略具有明显的产业定位，做大做强钢铁主业是宝钢的历史使命和国家对宝钢的要求，提高钢铁主业的国际竞争力是公司孜孜以求的目标。如果集团公司仅仅以单纯的战略设计者的身份从事经营和管理，要追求这个目标是不可能的。国际先进钢铁企业的管理模式对宝钢是很好的启示，与宝钢相类似的企业没有一家是采取这种管理模式的。第二，宝钢承担着国有资产的保值增值责任。如果集团公司不能深度介入资源的优化配置，不能对经营活动实行监督控制，而仅以股东的身份和方式来开展协调，已很难在工作中达到实效。这意味着集团公司承担国有资产保值增值的责任需要与之相应的体制上的积极支撑。

　　为此，宝钢的决策层经过理性的思考，明确指出宝钢所存在的问题实质上是管理体制的问题，宝钢的管理体制改革和创新势在必行。宝钢的发展战略是“一业特强，适度相关多元化”，从自身的特点出发，必须实行紧密一体化运作，因此，宝钢在2003年6月明确提出要成为一体化运作的市场竞争主体，在钢铁主业的管理上，要统一制订战略规划，统一制定技术创新和产品开发规划，统一安排重大技术改造项目，统一规划建设资金使用，统一协调子公司进出口业务和海外经营业务，统一协调子公司大宗原燃料的采购、产品互供和市场营销。最终目标是建立健全“归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅”的现代产权制度,建立符合现代企业制度的规范的公司法人治理结构，履行资产保值增值的职责，进而成为国际资本市场上的公众化公司，成为一个统一的市场竞争主体。