从2001年底开始，包头钢铁(集团)有限责任公司决定通过营销业务流程的优化再造，实现钢铁企业基于信息网络平台的营销管理;通过合理调整组织结构，改进激励约束机制，确保营销流程再造的实现。

　　调整组织机构

　　包钢对改建后的各部门职能按照流程的需要重新定位。调整后的营销组织职能包括市场研究与开发、市场信息收集与分析、协调产销有效衔接、建立区域营销网络和统一服务等，实现了营销管理组织的扁平化、高效化。

　　一是将原来的钢材销售科细分为钢坯、线棒材等8个品种销售科。各个品种销售科是主要负责产品销售的职能部门，是钢材产品销售的主渠道，其产品直供各生产用户企业和物资流通领域，负责接待各类业务洽谈、合同签订、资源协调和提报运输计划等工作。

　　二是撤销计划科，设立营销管理科。为有效地协调产销衔接，把工作向市场和生产两头延伸，设立营销管理科，全面负责公司资源计划管理、营销活动分析和销售统计工作;通过营销管理信息网络平台，实现商品资源切块动态管理，按月将商品资源分配到各品种销售科和外埠科，建立快速的物资流动系统;通过营销活动分析进一步深入到生产中去，深入到市场中去，汇总分析客户需求，及时掌握市场供需动态。

　　三是设置商情科。目的是研究市场变化，收集客户需求，加强策略研究和价格管理，增强营销环节适应市场变化的能力。在加强市场调研、搜集市场信息方面，有针对性地对各地信息进行调研，详细了解包钢产品的市场分布及销售现状，给企业领导和销售、生产、科技部门提供第一手材料;通过对同行业企业的综合情况收集、整理、分析，把本企业同产品、同市场的生产厂家和同产品、不同市场的生产厂家进行分类，一方面研究策略，另一方面加强相互沟通，有效规避了市场的“硬碰硬”的刚性竞争;与中国钢铁工业协会及多家信息机构建立了联系渠道，确保市场信息来源的及时、准确、畅通;在发挥价格监管职能方面，建立了反应迅捷的市场信息反馈机制，营销人员深入了解市场行情，及时掌握价格走向，充分利用信息网络平台，对各品种每日、每周、每月订货、发货量及价格进行统计，随时刷新包钢内部营销信息。

　　优化业务流程

　　1.建立全新的流程结构

　　研究每一项营销活动的价值贡献，建立营销管理信息网络平台，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，建立全新的流程结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的彻底改善，使每一项营销活动都以满足客户需求为目的。

　　(1)实现商品资源量的统一分配和指导型管理。商品资源量是订货的依据。营销管理科通过信息网络平台，把每月商品量按不同的销售渠道分配到各个专业销售科和外埠分公司，形成了对有限商品量的有效控制，改变了过去超资源订货的被动局面。

　　(2)加强对预收货款的审核、分款等管理。通过信息网络平台，自动生成相关货款跟踪单、货款动态跟踪合同，完善了资金管理制度，改变了过去货款不跟踪合同、容易造成欠款的被动局面。

　　(3)实现动态合同管理。从合同订货、发货、运输调度到产品结算等过程实现了实时动态管理，合同的每一步执行状态都能够得到即时反应。实现按时间查询商品的订货情况、销售情况、产品流向、利润测算及销售价格的分析等功能。

　　2.构建营销管理信息网络平台

　　(1)实行集中指导下的授权。“集中”就是成立信息网络平台建设小组，组长、副组长由营销系统经理、副经理担任，只负责指导、帮助、建议、指挥、检讨小组工作;“授权”是指给予熟悉营销业务的人、熟悉管理业务的人和熟悉计算机软硬件知识的人全部专业权，挖掘他们的知识潜力，为搭建平台作足专业知识储备。

　　(2)明确构建营销管理信息网络平台的总体目标。实现以市场为导向、客户为主轴的产销整合管理和追踪;将商品计划管理、合同管理、运输计划管理等系统结合起来，做到以合同贯穿销售、排产、生产、存货、发货，掌握进度及实物动态，做适当的商品调度与安排;实现帐务与整体产销系统的统一，生产、销售和财务一级管理，发挥统一的效果和作用;全面实现透明的业务流程，创造一个开放的、资源共享的环境，实现营销管理流程的再造。

　　(3)使营销业务流程透明化、程序化。营销管理信息网络平台由七大模块组成：产品管理模块(按月对商品量分销售渠道进行统一管理、分配);预收款管理模块(实现预收款操作，为订合同产生分款单等);销售合同管理模块(实现查询客户款通知单的使用情况;合同执行情况以及借款管理等功能);运输计划管理模块(实现对合同执行情况的空间监控);产品结算管理模块;外埠公司管理模块(管理外埠分公司进、销、存以及货款情况)。同时，网络平台具有财务结算综合查询功能，实现按月对销售利润、合同、进度、产品发车等情况和银行回款、保险费的管理，包括销售日报、销售月报、销售利润、发出商品表、销售情况进度、银行收回款单、保险费打印、地区流向表、合同兑现率等情况的查询;具有系统维护管理功能，完成系统所要使用资源、编码的统一管理，需要维护的内容包括：客户、部门、用户、商品编码、车站编码、销售渠道、附加条款、凭证借贷科目、凭证摘要等。

　　信息网络平台打通了从产品订货到销售、结算的主线，实现了订货合同——生产计划——运输计划——产品结算这些关键业务流程的再造。通过以合同管理和财务管理为中心的营销管理系统，工作人员可以在网络上查询产品订、交货情况，检查付款情况，及时协调和处理问题。

　　销售、财务、生产三结合

　　通过营销管理信息网络平台，根据公司生产能力及市场动态，对所有的产品按品种、规格效益进行系统分析，优化产能和商品配置，努力调整品种结构，提高高附加值产品的销量，控制低效产品的销量。

　　(1)财务部门的人员能够及时了解各品种市场价格的变化，根据原材料价格的变化，及时测算各产品的利润情况并反馈有关部门。

　　(2)可以实现产能和商品最优化管理，能够全面动态地掌握各品种商品的销售情况，并根据市场变化合理调整商品流向和安排生产。

　　通过这种“三结合”方式，公司各部门对当前的市场动态及公司生产、质量、效益情况都有比较明确的认识，同时实现信息的快速反应。

　　拓宽销售渠道

　　1.设立外埠销售分公司，搭建“布网销售”格局

　　经过几年的运行和对外埠公司的整合，对设在全国各地的销售网点进行了彻底的改制，组建起直接隶属于销售公司的12个销售分公司，其核心为“近距离主导市场，远距离辐射市场，行业产品配套市场”。各地销售分公司形成了覆盖全国各地的营销窗口，搭建起全新的“布网销售”的格局，并且配套设置储运仓库，进驻当地钢材市场，提高了市场占有率。外埠公司从以前单纯移库销售功能，逐步转化为促进产品销售的对外窗口，同时负责各地区信息的收集、客户服务，有效地起到“蓄水池”的作用。

　　通过营销管理信息网络平台，建立与各外埠公司的网络联系，形成以各地销售分公司为主的区域市场信息反馈，和以主要钢铁网站为辅的全国钢材市场监控体系。同时，制订灵活多变的区域价格政策、区域产品策略，根据各地区域价格的差异，采取了商品有效调配，实现有限的商品达到较好的经济效益。

　　2.互惠互利，实行“协议户”销售

　　为了稳定客户群体，形成稳定的销售渠道，1997年初，包钢提出了“与客户建立风险共担，利益同享的长期稳定合作关系”的销售构想，即包钢每月保证提供一定量商品，客户在每月月初付清全部货款。

　　2002年，包钢推出“协议户销售”模式，即包钢与客户签订年度供货总量，客户完成全年销售量，包钢年终给予一定的返利。对于协议户的选择，主要是按照区域市场分布和销售流向，将真正有资金实力、市场开拓能力强、信用度高、与包钢有着比较稳定关系的经销商和直接生产企业纳入协议客户体系，给客户提供了公平、公正的经营条件。