记家世界集团董事长兼首席执行官杜厦

　　虽然80年代中期就辞掉了南开大学教师之职，告别了南开的讲坛，但56岁的杜厦依然表现得更像位大学教授，言谈从容不迫，严谨而周密，脸上流露着不容置疑的神情。自1996年开设第一间大型仓储连锁超市，不到8年时间，家世界已成为了中国最大的民营商业连锁集团，并率先引进国外大型仓储式超市的概念，相继创立了家居装饰建材中心，家世界大型综合超市，家世界SHOPPING MALL三类零售商业连锁企业。

　　家世界的竞争理念

　　上个世纪80年代末，杜厦开始南下淘金。杜厦下海经商后的第一笔大生意，是在香港做外汇期货。凭着多年专业的金融知识，杜厦一次投入20万港元，一个月下来，净赚了180万港元 。“翻了八倍，只要联一个路透社的终端，不用办公室，不用员工。”他的第一桶金便是由此而来的。

　　真正让杜厦完成资本原始积累的是几次成功的展览会。其中1990年的俄罗斯大马戏团来华演出，使杜厦赚了800万元。

　　随后，杜厦将触觉延伸到房地产和进出口贸易领域。1994年，杜厦从以上领域撤出，全力投身零售业。

　　从1996年底到1999年家世界迅速在天津投建了数十家店，在短短三年的时间，做为家世界大本营的天津，已被杜厦建成了“进可攻，退可守”的坚固商业堡垒，1999年开始转战西安，在不到三年时间里家世界在西安开了10家店，每家店的面积都在1万平方米以上，杜厦说：“在天津和西安我们有稳固的竞争优势。”

　　杜厦认为，商业连锁集团竞争的利器就是价格，家世界要成为价格的领导者，只要进入家世界，就要让消费者实实在在得到实惠。众所周知，传统零售业由于地价高、房租高、利息高、设施高，从而导致成本高。但家世界集团旗下4个连锁业态--家世界、家乐、家居，以及餐饮连锁品牌家和，每个至少都是1万平米以上的大型连锁店，这些不同的业态融在一起，集群发展，不但可以共享停车场、电力资源、广告、甚至物业管理和顾客人数，同时，各业态的客流高峰可以错开，资源达到高效共享，从而尽可能地降低了成本。按传统定价策略，进价若是2元，卖出就是2.4元，但这种定价法已无法适应市场竞争。现代化零售业采取竞争性定价，不管进价多少，如果别人卖2元，我就卖1.8元。家世界的理论依据在于批量大，销售额大，就有规模效益——采购量大，就能拿到便宜价格，成本就低——实行计算机管理，库存少，周转快，资金使用率高。这与传统定价观念完全相反，整个生产、销售全从消费者出发，根据消费者定价约束采购价格，根据采购价格约束费用，使一系列成本控制在进价和销售之间，这样才能保证有利润。

　　随着中国超市阵营无限度的扩大，并非没有降级出局者。以天津为例，2003年，天津市超市销售总额达210亿元，占全市商品零售总额的五分之一。家乐福、家乐、大荣、乐购、麦德龙等现代大型综合超市成为天津连锁企业发展的领先者。前五家销售额领先者中，只有家乐一家为本土企业。2004年3月，“好又多”关张;4月卫津路上的极玖购物停业。同时，一些世界级的大牌超市，为缓解经营成本的压力，被迫压缩了卖场空间。零售行业的竞争愈发激烈，已成为不争的事实。与沃尔玛等国际巨头相比，国内的零售公司在服务意识、市场调查、采购、物流配送及员工的选用培训等方面的水准等都有很大的悬殊。因此不少专家担心一旦跨国公司大规模的占据我国流通市场的份额。必然会凭借其优势地位在交易形式、商业习惯、结算方式等方面，促使我国企业按照他们的标准改变游戏规则，不过杜厦并不认为沃尔玛、家乐福能在中国取得领导者地位，就像如今的家电产业一样，洋人最终将对国内民族工业无可奈何。

　　谁会成为中国超市洗牌的幸存者，现在还难见分晓，或许正如民营超市巨头杜厦所说：“只要在有生之年这张牌桌上还剩下四个人，我就很满足。”

　　规模是商业连锁的生命线

　　毋庸置疑，对于超市这种业态来说，大规模进货，大规模销售是其生存的必由之路，随着沃尔玛、家乐福、麦德龙等跨国商业巨子在中国抢滩设点的步伐在不断提速，中国本土企业规模小，资金缺乏的弱点逐渐显现。

　　一位超市经理曾为超市扩张算过一笔帐，每发展一个门店就要几百上千万的资金，没有雄厚的资金后盾是万万不行的。上海联华的每笔并购均在亿元以上，这种大规模的资金战役是很多中小超市无法想象的。综观世界零售商巨头的发展史，几乎没有一家是依靠其自身的原始积累而发展起来的，主要是依靠资本的集中，或是上市发行股票，或是公司之间的合并、联合、兼并。

　　如何使其他产业的资本变为商业资本，这其中较好的方式就是：银行业、房地产业、商业零售业联姻，使商业资本由“加法”增长方式变为“乘法”增长方式，从而缩短中国零售业做强做大的时间。

　　除了银行资金的注入，国有资产托管同样也是一种整合本土力量的办法。一些商业企业采用注资与托管两种办法取得管理权，并不失为一种低成本、高收益扩张的捷径。

　　按照杜厦的说法，目前家世界并不缺钱，但为了进一步做大做强，两、三年后家世界必须海外上市。一方面融资，而更重要的是，应对入世后零售跨国集团在中国市场扩张战略的大规模并购。在3-5年内，大型仓储式连锁产业必然经历一次大规模的洗牌。到那时，国内商业连锁机构的收购、兼并将会造就业界重新开始洗牌的良机，家世界自然不想错过。“最后你将会看到，在这场游戏中，无论外资巨头们多么强大，他们注定不会成为桌上的庄家。这个主角也许不会是家世界，但一定是属于中国人的。”

　　企业持续发展的能力从何而来

　　杜厦认为，现代化零售业的核心问题是对人的培养。家世界有一个颇具规模的管理学院，有自己的专职讲师、完整的教学体系，占地几千平方米，有400张床位的集体住宿。新员工都要在这里做相当长时间的培训。职工每一次提职，都要“回炉”，到管理学院上课。即使不提升岗位，每人每半年也必须完成培训程序。从董事长到总经理，每个人既是学习者，又是教师。杜厦的观念是，人力资源工作是和企业文化的强固紧密联系在一起的。家世界的座右铭是立诚致远，以一行万。人要做一个诚实的人，企业要做一个诚实的企业。把事业建立在诚信的基础上，才能达到永远。以一步一个脚印的态度对待远大的理想，企业才能生生不息。企业文化的形成是一个长期的过程，它与高层管理团队的人格魅力有密切的关系。

　　1998年，新上任的家居总经理把公司一年发给他的奖金全部上交，原因是一年过去了，亏损的局面没有改变，他心存愧疚。但这不是他个人的责任，一个大型超市需要很长的市场培育期。现在听这样一个故事好像听大庆时代的故事，然而，它居然发生在一个民营企业里。在家世界，自己认为事情没做好，引咎辞职去做低一级的事情，经常发生。每一个人都认识到，经营现代化零售业不止是一种职业，更是一项事业。这就是12年的发展形成的强大的家世界企业文化。公司将每年增长部分的40%分给员工，使员工都成为公司的拥有者。

　　2003年6月，杜厦拿出公司的30%的股份，分给最早和他一起创办企业的员工们。只要在公司工作6年以上的员工都可以得到股份。一共分了1亿股，相当于3亿元。杜厦提出，公司将每年增长部分的40%分给员工，不仅今年分，明年还要分，使员工都成为公司的拥有者，并将其作为公司的一种制度。

　　杜厦说，一起致富，一起创造一番事业，才能把大家凝聚在一起，公司才有生命力，才能无往而不胜。