对于那些提供标准化产品或者服务的企业来说，通过差异化形成竞争优势的可能性大大降低。市场上更多的情况是总是有众多的企业在做同样的事，在无力实现显著的技术创新的情况下如何取得优势的竞争地位?只有努力地趋向于一种极限，即把趋于极限作为一种管理模式，作为一种基本竞争战略。

　　到目前为止，战略学家们总结出了四种基本竞争战略，它们分别是：低成本战略、差异化战略、集中于一点的战略和快速反应战略。其中低成本战略是把成本作为竞争的关键要素;差异化战略是把“顾客偏好”作为竞争的关键要素;集中于一点的战略思想是要避开强大的竞争对手;快速反应战略是把时间作为竞争的关键要素。这四种基本竞争战略中也只有集中于一点的战略可以兼有其它三种战略的关键要素，其它三种战略是彼此独立的，并且通常认为低成本战略与差异化战略是不相容的。

　　本文所要论述的趋于极限战略是指的这样一种战略模式：在与竞争对手做同样的事情的情况下，在增加顾客价值和满足企业竞争需要的各个环节上不断地比竞争对手做得更好，以至于不断地趋于产业中的最高水平和理论上的极限。它是一种综合性的竞争战略。

　　世界著名的战略专家迈克尔·波特强调“竞争性战略就是要做到与众不同”。所谓“与众不同”就是做别人意识不做或不能做的事、或在做同样的事的情况下形成显著差异。而事实上，市场上只有少数的“规则制定者”、或者市场领导者才有能力做到这一点，对于绝大多数企业来说却难以做到。况且，对于那些提供标准化产品或者服务的企业来说，通过差异化形成竞争优势的可能性大大降低。市场上更多的情况是总是有众多的企业在做同样的事，在无力实现显著的技术创新的情况下如何取得优势的竞争地位?只有努力地趋向于一种极限，即把趋于极限作为一种管理模式，作为一种基本竞争战略。

　　英国著名战略管理学家加里·哈默尔(Gary Hamel)曾经这样形容当今世界企业所处的竞争状况：“让我们承认这个现状吧，全世界的公司正在达到渐进主义的极限：从成本中再挤出一便士;再提前几个时期将产品推向市场;对顾客需求的反应再快一点;将质量再推向更高一个等级;再夺取另一处的市场份额”。哈默尔的意图是让企业努力摆脱这种“困惑”，但实际上，在实现企业价值的各个环节不断地趋于一种极限是一种通常的模式，是企业实现生存和发展的普遍规律。

　　趋于极限

　　更普遍的生存选择

　　之所以把趋于极限作为一种基本的竞争战略，主要是基于下面两方面的理由：

　　1.一种普遍的生存法则

　　自然界中生物的进化是一种渐变的过程，哪种物种、或某一物种中的某个群体或个体能够通过进化适应所处的环境，它们就获得了生存权。生物的进化实际上就是一种趋于极限的过程。社会的进化和企业的进化是一种渐变和突变相交替的过程，其中渐变是常态、持续的时间长;而突变是瞬态。并且，阶跃是渐变累积的结果。以企业的技术进步(包括管理进步)而言，总是处于渐进与突变交替过程之中。

　　一项重大的、关键技术的创新，可能带来一个、或者多个产业生产能力的迅速提高，率先发明、或者应用这项创新成果的企业由此可以获得在产业中的优势竞争地位，这种状况正是战略学家所推崇的、也是企业家们所极力追求的。但是，如前所述，通过技术创新、并且通过知识产权保护建立进入壁垒、从而获得垄断竞争地位的厂商总是少数，大多数厂商都是在应用被扩散了的技术从事生产，他们如何生存并获得竞争优势?只有在既定的技术水平下，通过多个环节的不断改善，不断地把既定的技术潜力发挥到极致，才能够生存，并为实现阶跃创造条件。

　　这种状况存在于几乎所有的竞争领域。如F1方程式赛车，在一定的时期，车手们所采用的赛车的技术装备水平是一样或非常接近的，但仍然有胜负之分，胜负就取决于车手和整个车队在各个环节上趋于极限。同时，各个车队都努力在车的技术水平上超越竞争对手，使得赛车的制造技术趋于极限。但同样的制造技术会迅速地被竞争对手所模仿，因此，决定比赛的胜负在于车手和车队，而不是车的技术。同样的状况也适用于田径运动中的各个项目，谁不断地趋近于世界记录，谁就可以在这个领域中占有一席之地。

　　2.标准化趋势下的竞争手段

　　人们普遍认为企业在竞争中最有效的方法是追求差异化。但是，在很多情况下具有关键性技术规格的产品—般趋于标准化，这是因为技术、工艺和规格一般并不随市场差别而改变，即使改变，也只不过是稍微的变化。正是因为如此，大多数产业中的企业采用了标准化的策略。如计算机、汽车等产业生产的零部件;冶金产业生产的钢材;制药产业生产的药品等。

　　相对于差异化的方式，标准化的方式有许多自身的特点：标准化更容易给企业带来规模经济效益;标准化更有利于企业提高产品质量和保持形象一致性等。从战略管理的角度讲，标准化并不能作为一种战略手段使用，标准化只是一种通常被使用的管理方法。处于同一战略群组中的生产标准化产品的企业，一方面企业间的竞争战略具有很大的相似性;另一方面企业间的技术水平基本相同，企业能够做到的技术创新的幅度很小，通过技术进步获取竞争优势的难度很大、或是在一定时期改变技术装备不是好的选择，在这种情况下，企业唯一正确的选择就是在各个环节上趋于极限，使之在同产业、或同一战略群组中无人能及。

　　唐钢高速线材厂

　　趋于极限战略的实践

　　许多成功的企业，事实上是在实施这种趋于极限的战略，不论他们是否是有意识这样做。

　　以唐山钢铁集团公司下属的高速线材厂(以后简称高线厂)在上个世纪九十代初引进了具有八十年代国际先进水平的高速无扭生产线，与其同时和在其后，国内引进了十几条相同或者类似的生产线。高线厂由于实施了趋于极限的管理模式，在装备随着时间的推移不断老化的情况下，各项经济效益指标却不断提高，使其综合效益逐步居于同行业之首。

　　高线厂生产以建筑用为主的线材，是一种典型的标准化产品。生产同类产品的轧钢厂彼此之间的竞争主要集中在成本控制上，谁有更低的成本，谁就有更高的盈利水平。在装备水平既定的情况下，企业只有在以设备管理为主的管理的各个方面、各个层次不断地趋于极限，如轧机的成材率、作业率、轧制速度和产品合格率等再高一些，维修费用和人员费用等再少一些，才能够取得竞争优势。当然，质量不断提高、成本不断降低的这种趋于极限的战略实施少不了不断地技术创新和管理创新。下面就选取高线厂几个具有代表性的指标以具体说明趋于极限的战略。

　　从图1可以看出，高线厂的产品合格率是逐年提高的。在初期，产品合格率的提高速度较快，但自1995年产品合格率超过99%以后，产品合格率的提高速度越来越慢，但这并不是因为高线厂忽视了对产品合格率的提高，相反，高线一直在努力地提高产品合格率。其真正原因是在产品合格率接近100%之后，越是细微的提高需要企业付出的努力越大。在1995年以后，高线厂的产品合格率仍旧在不断提高，这表明高线厂对产品质量的重视程度一直在加强，并没有因为产品合格率水平很高而对其轻视，这也是趋于极限的战略实施的一种表现。

　　轧机作业率是体现产品产量增加的一项重要指标，从图2可以看出，高线厂的轧机作业率基本上是逐年增加的，这是形成厂产品产量逐年增加的一个主要因素。与轧机作业率相关的一个重要指标是轧制速度指标，其中轧制速度与轧机作业率呈正比变化。他们集中反映设备的使用和改善的状况。从图2可以看出，轧机作业率也是初期提高较快，但是以后提高的速度逐渐减慢，尽管还有很大的提高空间，但是由于正在不断地趋于极限，其提高的速度会越来越慢。要想不断提高轧机作业率，持续的技术创新和管理创新是必不可少的，这有很多手段可以进行借鉴。

　　成材率指标是制约线材成本的主要指标，成材率指标的提高将能够很好地控制线材的生产成本，成本的有效降低可以加强高线厂的竞争优势。图3中深色柱状表明了最近几年唐钢高线厂成材率指标的变化，从图中可以看出高线厂的成材率指标呈现出逐年提高的趋势。图中还用浅色柱状标出了同期的行业最高水平，可以看出高线厂的成材率指标从2002年开始就达到了行业内的最高水平，并且在努力做到持续保持优势。这是高线厂近年来成本降低，指标能够不断提高的主要因素，当然还有其它的因素影响成本的降低，经过分析发现这些因素在趋于极限的战略实施下，也都在促使成本的不断降低。和前面分析过的几个指标一样，我们同样可以看出，成材率在持续提高的过程中也在不断地趋于极限，在后期成材率的提高速度也在逐渐下降。

　　图4是高线厂大、中修费及外委费用对比情况，从图中可以看出高线厂的维修费用水平是逐年降低的。与同一时期的轧机作业率、成材率等指标相比较，在上述指标提高的同时维修费用水平是不断降低的，这说明以上指标的提高不是以维修费用的提高为代价的。这同时也说明这些指标的不断提高是企业管理水平不断提高的结果，是高线厂企业管理水平提高的集中反映。

　　高线厂不断趋于极限的成果还表现在：在产能提高的同时，其人员数量相对减少，劳动生产率不断提高;且历年成本不断降低、效益不断提高;职工收入不断提高等等。

　　如何实施趋于极限战略

　　趋于极限战略特别适用于产业技术处于相对稳定时期、生产标准化产品的企业。不同类型的企业趋于极限的环节和手段可能不同，但结合高线厂的实践经验，抓好下面几个环节是实施这个战略的有效途径：

　　1.把趋于极限作为一种基本竞争战略

　　它首先是一种观念的转变。大多数企业都是在相同或者相似的环境、或者条件下运行的，优劣之分往往不是取决于根本性的技术创新、或者占有某些优势资源上，而是在于扎实的基础工作和在整个价值链上都趋于某种极限，谁在某一个方面更趋于极限、或者在更多的方面趋于极限，谁就能够胜出。当然，趋于极限需要创新的思路和创新的方法。

　　2.设立动态的极限标准

　　按价值链的研究方法分解企业的价值活动、即构成企业价值链的各个环节，为每一个环节设立动态的极限标准。所谓动态的极限标准，即企业在不同时期其所要趋近的极限目标是变化的，随着企业的进步，一个时期的极限被突破，就需要设立更高水平的极限。

　　选择怎样的水平作为极限标准，取决于企业所处的市场地位和一个特定时期的战略目标。比如你要成为世界上最好的企业，你就要选择世界上最好的水平作为极限;如果你已经成为世界上最好的企业了，你就要以理论上的最高境界作为自己的极限标准。

　　这种极限目标的设立，可以融合于企业的目标管理体系，所不同的是，通常目标管理模式中的目标的建立是短期的目标，而且目标建立的基础是企业现有的水平;而极限标准是一个较长期的目标，是瞄准产业中已经达到的、或者理论上推论的最好水平。

　　3.推行标杆管理

　　推行标杆管理是实施趋于极限战略的好方法。在冶金行业通常把它成为行业对标。对标就是瞄准行业中的最好水平，通过对标，可以了解企业在哪一个环节存在差距和产生差距的原因。

　　唐钢高线厂建立了厂、车间和班组三级对标体系。这个体系要求要与全国多个高线厂定期互访，与酒钢、三明、南钢高线厂通过互联网、传真、电话进行指标对比，同时，高线厂一车间、二车间随时进行全方位对比。

　　高线厂的对标网络和对标体系(见图5)：

　　4.全价值链的集成及相互协同

　　趋于极限是从价值链中的每一个环节着手，单一环节的趋于极限容易做到、但也容易被竞争对手所模仿，因此，必须从形成全价值链的各个环节着手，使每一个环节都趋于极限;同时，还要关注于价值链中各个环节的相互协同效应，才能够形成不易被竞争对手模仿的竞争优势。如高线厂管理的中心在设备管理，设备管理的目标首要的在于提高轧机的作业率，但同时还要降低燃料、润滑油、备品备件的采购价格与消耗，降低备品备件的库存，还要减少人工费用、管理费用等，因此，趋于极限战略是从单环节逐个入手，但是要从总体上趋于极限。

　　5.建立追求卓越的企业文化

　　实施趋于极限的战略，必须建立与之相适应的、以追求卓越为特征的企业文化。必须在企业中形成在价值链中的每一个环节都做得最好的强烈意愿。如高线厂在企业文化的建设过程中一改传统国有企业的“大张旗鼓提口号”的风格，在企业内部逐步树立了“在一点一滴中不断追求卓越、赶超极限”的独特风格，为企业极限管理模式的形成开创了良好的文化氛围。

　　趋于极限战略适合于大多数企业，它与要做到“与众不同”比较更切合大多数企业的实际。或者说，如果企业要追求“与众不同”，那就首先选择趋于极限的战略，如果你做到了，你就创造出了一个卓越的企业。