彼得·圣吉的《第五项修练》在世界各地产生了强烈的反响，形成了一股创建学习型组织的热潮。但是，多年来，人们似乎还没有理解学习型组织的真正含义，更没有看到一个理想的学习型组织的样板。在对企业的研究中，我们在许多成功企业家的思想上、在一些优秀企业的行为中已经看到了学习型企业的身影，研究一下他们的先进理念和做法，也许会给热衷于建立学习型组织的人们一些启发。

　　福特公司学会恳谈

　　前福特汽车公司高级总监尼克·赞纽克在福特公司工作了27年。他在福特曾领导过林肯轿车的一个车型——大陆汽车的开发项目，这个项目价值40亿美元，有1200个工程师参与这项工作。项目经费比预算少了30%，而且项目开始的时间比计划晚了4个月，当时团队也没有很好地组织起来。他一开始不知道怎么样开展工作?怎样把一个很大的机构分割成许多个很小的、很有效率的团队，再把它们组成一个有机的整体?回忆这段经历，他向人们讲述了这样一个故事：

　　我去了丰田公司，想了解一下他们是怎么做的。他们毫不掩饰地向我介绍了全面质量管理、准时生产等知识。我问丰田公司的总经理：“为什么你要和福特公司分享这些知识呢?与你的竞争对手分享这些知识，你不怕会有风险吗?”他说：“我不怕。因为当你们把这些知识实施到你们的企业中去的时候，我们已经有了新的知识，我们学得比你们快。”

　　丰田居然对福特说：“我们学得比你们快。”当时我根本不懂他们这些话是什么意思。什么叫组织学习?一个组织怎样去学习?我们知道个人是怎样学习的，那我们怎么知道组织是在学习呢?

　　从恳谈中，我们开始共同学习

　　我们组织了一个由领导者组成的小组，每两个月开一次或两次例会。在这种例会中，这些高级管理人员学习怎样进行一些诚恳的对话。通过这种恳谈，我们建立了一种很真诚的关系，在建立这种关系的同时，我们开始彼此吐露心声。我们开始“分享”我们的错误，我们也不再害怕犯错误，我们不再在乎面子，我们在乎的是真正的互相了解。这些领导者花了6个月的时间才学会恳谈。其实我们不应该用这么久，我们应该无时无刻不在恳谈。我们不应该用这么久来建立真诚的关系，我们应该随时拥有这种关系。

　　这些领导者后来明白了，我们需要建立真诚的关系，可是公司的上千名工程师及其他员工们，他们怎么想?我们平时训练他们变成我们的样子，但我们变了，变成不同的样子了，我们怎么帮助他们进行这种转变呢?

　　后来我们创建了一个学习实验室，这个学习实验室是一个3天的培训。我们组织一些工程师、工人、其他员工与管理人员一起参加这个培训。我们向他们介绍《第五项修炼》以及组织学习的理念。我们让他们把日常工作中遇到的难题与困境带到我们这个培训当中来，通过五项修炼的方法帮助他们解决问题。

　　当时我们的主题是：在一个多变的环境中怎样持续、健康发展。当我们开始修炼，并开始在团队里面去实践这些修炼时，整个团队的业绩开始改善，每个人都开始真诚地对话。当我们发展和扩大这种真诚关系的时候，我们发现了一个很有趣的现象：当关系改善的时候，知识也开始增加。当知识增加的时候，制造的创新、营销的创新，设计的创新都在不断地提高。在我们制造出第一辆样车的时候，达到了我们想达到的所有目的。林肯大陆是当时福特公司质量最高、性能最好的车型，这个项目是福特公司第一个超出了所有预期目标的项目。而在这个项目中，员工的奉献与投入程度超出了任何可以衡量的尺度。

　　当我们刚刚开始这个项目的时候，我问员工：“你们想要制造一款什么样的车?”他们都说，想制造一款前所未有的、最好的轿车。在3个月中，我们每星期开一次会，直到我们最后做出决定。在我们决定了以后，我们把它变成了具体的规格和设计。举个例子：我们希望这个车成为世界上最安静的一款车，我们希望这个车有最好的风挡……为了达到这些目标，我们需要设计，需要制造，需要规格，需要工程师的自愿投入，让他们和制造部门一起协作努力来创造新的生产线，以解决风挡以及其它方面的问题。过去工程师会说：“我不知道怎么做，我们去问问丰田吧。”但是这一次他们说：“我们要自己做，我们要通过学习来做出这一车型，我们要学习更多的东西。”

　　尽管经费少，我们还是节省了6000万美元;尽管开始的时间晚，我们的完成时间还是比计划早了两个星期。上市头两年，销售超出了预期的30%。

　　“经理们开始倾听我们了。”

　　戴明博士曾说过：“工程问题中的98%实际上都是人际关系的问题。”我们彼此不信任，我们的目标互相矛盾，我们彼此竞争，争预算，争资源。当时这个项目有17个团队参与工作，如何让他们组成一个有机的整体，是一个很大的挑战。我不能强迫他们顺从我，我希望他们自愿地配合与协作。最后我们发现：正是每一个员工的这种自愿的投入，才产生了创新和卓越的业绩。

　　在林肯大陆车型的开发完成之后，有人问工程师们：“是什么造就了这一款不可思议的林肯车?”很多工程师都说：“经理们开始倾听我们了。”这句话有很深的意义，因为对于经理来说，最难的事情，恐怕就是倾听了。当我们真正开始倾听彼此的时候，我们才开始真正理解彼此，我们才开始了解一个企业真正发生的事情，我们才开始建立真诚的人际关系，而这种人际关系使我们能够更快地解决我们的问题。因为我们不再害怕了，因为我们不再害怕犯错误。创造力和革新的最大阻力就是畏惧，畏惧犯错误，畏惧不知道答案，畏惧丢面子。而正是领导，负有在企业中创造协作环境的责任。只有当领导真正去倾听员工，让彼此之间有深度的恳谈，才能建立真诚的关系，真正的协作才能产生。

　　在快乐中工作

　　我通过在福特的经验领悟到：社会的和谐与安宁使知识得以传播与扩散。如果我们彼此信任，我们就可以分享我们头脑中各种各样的想法，通过这些多样的想法，我们可以创造新的知识。所以知识与创新只有在社会的和谐与安宁中才能产生。人类是具有爱心的、体贴的一种生物，就像小孩子，他们在快乐的时候是最有创造性的。所以管理的挑战，是怎样创造正式的或非正式的组织架构，使员工们都能够喜欢他们的工作。正像福特的工程师们说得那样：“设计与开发林肯大陆车型工作，这本身就是一种挑战，就是一种快乐。”对，我们也是为了钱，但主要是因为这种快乐，以及职业的自豪感。当我们热爱我们所做的事的时候，我们是最有创造性的。

　　领导者无法设计员工，只有去理解他们

　　作为领导者，有责任创造一种能够让企业不断学习的环境，而这要从倾听理解开始。我曾经参加过一个企业的CEO以及六七个副总裁共同出席的会议，我问他们：“实现你们的战略目标、制造产品所需的这些知识是从哪儿来的?是不是现在这个房间里面所具有的知识?”副总裁们互相看了看说：“我们这里面没有一个人拥有这些知识。实际上这些知识来自于我们的员工，是他们为我们制造出产品。每个人都有一点知识，作为领导者的挑战，就是把这些知识连结起来，把它们组成有机的整体，这就是智慧。”

　　领导者无法去设计员工，因为他们已经成形了。我们需要去理解他们，使他们具有创造性，具有革新性。我们需要建立真诚的关系，通过深度的恳谈，来了解彼此。

　　尼克·赞纽克先生的故事告诉我们：在学习型组织里，可以说真话，可以反省及深度汇谈，可以接受别人批评，可以改进自己，可以培养解决复杂问题的能力。这不只是一个人的学习，而是团体的学习以及团体的实践。

　　戴尔“求胜文化”

　　迈克尔·戴尔认为，现在有必要在戴尔传统的产品领先、客户体验、全球化发展三大核心战略之外，将另一根企业文化的主线凸现出来，那就是“求胜文化”。

　　迈克尔·戴尔说，“在戴尔公司，我们不断地激励自已承担单独责任，以便培育客户忠诚度，用最高道德标准做生意，以实现经营目标和在出现问题时纠正它们。”

　　戴尔中国董事总经理符标榜说，“在戴尔工作竞争很激烈，但可以享受竞争的乐趣，因为总能和一群精英们共事，每个人的脑袋都会变得很敏捷。”在这样的氛围中，符标榜每天都要不停地学习，尤其是在美国奥斯汀总部接受培训的时候，每一个部门的每一个经理，不管来自什么背景，都必须对戴尔公司的目标、战略和实现目标的具体细节非常清晰。

　　符标榜说，“现在我面试人，不怎么看纸面上的显赫经历，而是要很仔细地跟对方谈，把戴尔的文化、做事的方法很仔细地解释给对方听，如果对方很惊喜，带着好学的心态去欣赏戴尔模式，那么我会认为他更适合戴尔。”

　　求胜文化的特征，是详细的任务细分，以及执行过程中对细节的极大关注。“求胜文化是做出来的，”符标榜认为，“首先我们会制定目标，制定目标的参照系不是戴尔自己的历史业绩，而是要在IDC公布数据的基础上进行加权。比如说，市场平均预期增长是10%，戴尔的习惯就要将目标定到增长30%。”在制定目标的基础上，戴尔会把目标分解到每条产品线、每个礼拜、每一天、每一个人身上。

　　“戴尔文化是可执行的文化，是把很多建设性的东西、有价值的东西放在桌面上，带给员工，带给客户。”符标榜说，“比如，赢得订单很高兴，但更要关注是怎么赢得的，是不是符合公司的规定和道德观?2003年某个季度，我们主动从IDC服务器销售数据中减去500台机器，因为虽然机器已运抵用户处，货款也付，但用户还没有签字，根据戴尔的规定不能算销售成功。500台机器的主动退出，使我们在当季服务器市场排名中下降了一个位次。”

　　求胜文化的保证，是自上而下的学习型组织。戴尔奖励那些真正能为公司带来价值的员工，奖励那些真正懂得学习的员工。不坚持学习就不能适应戴尔公司，迟早会被淘汰。

　　符标榜喜欢看到的是，他手下的高级经理们说，“进入戴尔，我好像重新开始读幼儿园，一切都重头学起。”戴尔内部的能人很多，大家彼此交换学识、能力甚至职位，共同进步。

　　戴尔分布在全球的生产基地，每个月都要搞一次电话会议，交流经验和评比，互相学习对方的最好经验。整个中国客户服务中心可以分为几十个功能小组，比如台式机、笔记本、质量控制、财务管理等等，这些小组和全球六大生产基地的同事一起评比，通过和别人对比，找出自己的差距。

　　从最基层的工厂操作员、电话接线员开始，每一名戴尔的员工都要在年初制定自己的成长计划，其中一部分是本职工作，另一方面则是个人的发展，比如在职的进修，戴尔希望每个人的成长都能与公司的大目标同步。在戴尔每年都会有先进的思想出来。

　　甲骨文学习之道

　　自助学习，共享知识

　　在全球最大的信息管理软件及服务供应商甲骨文(Oracle)，所有的管理信息都随时可得，对员工完全透明化。

　　在甲骨文，一切强调自助和团队共享。甲骨文信奉的是，“好的管理是不需要管理”。甲骨文的一切福利和培训计划都放在网上，大家有目共睹，“新员工，第一件事就是查网”。通过强大的IT系统支撑，一切资源共享，员工可随时下载自己所需的资料。

　　甲骨文为员工提供了很多学习的机会，想看什么资料就上网看。甲骨文大部分员工都通过在线学习，一位员工说，去年课堂培训只有5次，而两年来通过在线学习却完成了60多项培训，web课程与课堂学习相辅相成。

　　甲骨文的自我学习系统很大程度上是建立在超强的IT系统上的。iLearning是一种企业级的“学习管理系统”，它在任何时间、任何地点向任何人提供高效、易于管理、集成、全面的基于互联网的学习解决方案。目前，iLearning系统可同时为甲骨文4万多员工及50万事业伙伴提供服务。

　　360度了望，看清自己

　　甲骨文提倡员工分享学习感受，每季度总经理都与主管分享一本书并进行导读，主管再对员工进行导读，“书导读得越多，读书的气氛越浓”。

　　为营造“深度汇谈”的和谐气氛，甲骨文亚太区每隔一段时间，就会邀请各地区总经理聚集在一个酒店里，穿着随意的衣着，谈论未来经营模式。那时“完全没有自我，只能挑战问题，不能批评他人，”通过这种脑力激荡，打破地区、建制，能获得突破性的思考成果。

　　人有一种根深蒂固的习性，为了避免因说出自己真正的想法而受窘，或感到威胁，常常把自己藏在壳里。这就是圣吉在《第五项修炼》中谈到的“习惯性防卫”。遇到这种问题时，组织应提倡一种坦诚讨论问题的风气，让个人毫不隐藏地谈出自己的假设和背后的推理过程。

　　甲骨文一直努力推广的“360度了望”计划，正是为了打破员工的“习惯性防卫”心理。该计划提出100多个问题请员工评估自己，另外也邀请主管、同僚、部属、亲戚朋友，甚至家属对员工作出评价。目的是找出自己看自己，和别人看自己的差距。

　　在甲骨文，通过“深度汇谈”，主管要“引导”属下讲出心里真正的心声，才能达到“改变主管心智模式”，乃至和员工“共享愿景”，才能在辅导其生涯规划时，协助属下“自我超越”。

　　摩托罗拉宽容与尊重

　　摩托罗拉不会对任何一位辞职的员工有任何成见，反而会仔细调查清楚他们辞职的原因，尊重他们的意见与决定。摩托罗拉的员工若要辞职，需要填写辞职表格并且进行辞职面试。通过辞职面试，摩托罗拉可以了解到员工离职的原因，并且进行具体分析，总结员工辞职的原因、员工的去向。如果是摩托罗拉公司内部有问题，一定会认真检讨，以此为戒。

　　公司是否没有为其提供用武之地?

　　公司近来有没有关心他(她)的生活?

　　相应的奖励与培训、提升到位了吗?

　　摩托罗拉的人力资源部会经常打电话用这些问题询问一些离职员工的情况，与他们保持经常的联系，并欢迎他们再回到摩托罗拉这个温暖的大家庭。摩托罗拉建立有一项制度：如果员工在离职90天内再重新回到摩托罗拉，他们以前在公司的工龄可以继续延用。这充分体现出摩托罗拉尊重人才的独特魅力：宽容的企业文化。

　　一位离职后又回到摩托罗拉的员工说，其他公司提供的只是一份工作，而摩托罗拉提供的是一份事业。

　　明基中国“内心的动力”

　　2002年4月，明基中国宣布要从一个学习型组织转变为一个教导型的组织。营销总部总经理曾文祺解释说：“我发现让我做事的原动力主要还是来自内心，所以我想把激发自己原动力的方法教给我的同事，然后就不用老是盯着他们。”

　　“内心的动力”是明基非常独特的企业文化。在明基，销售人员的销售业绩是不和薪资挂钩的，也没有使用业内惯用的提成机制，销售人员的热情靠的就是“内心的动力”。

　　明基的销售人员都有一个“心中的指标”。这个“心中的指标”是通过每周一的例会来传达的。明基北京分公司的一位主管讲：“在例会上，你要随时面对总经理的提问：上周的销量如何?为什么会卖得好?为什么会卖得不好?还有什么问题要解决?这是一种非常大的无形压力，让你在没有提成激励的情况下也会拼命去跑业务，拜访经销商，千方百计地要把量做起来。”

　　因为对“内心的动力”这个价值观的认同，明基人工作非常卖命，而对物质欲望的满足和追求适当的享受则退到了其次，以至在强烈的企业文化信仰中干脆就成一种难以启齿的东西。

　　尽管业绩不和薪资挂钩，但明基并不是不对员工进行考评。明基每年都会进行员工考评，一次是10月份的年终奖考评，还有一次是4月份的加薪考评，每次考评都要通过员工自评、部门主管考评、核决主管考评三步。不过，与大多数公司不同，考评也不是根据业绩来进行的，而是主要看口碑。所谓口碑，就是那个人在同事、在经销商、在竞争对手口中所作出的评价，等于说人家说你好，你就好。

　　之所以如此设置考评模式，曾文祺这样解释：“有人说我们没有用业绩衡量不对，但如果那样的话，被调去艰难地方‘作战’的人，业绩自然就差了嘛，人也就很难调动，而我们的人很容易调动。很多公司卡死在这一关，就是因为员工的奖金与他在某个岗位或区域直接挂钩。”

　　“内心的动力”是员工考评的隐性指标，这个考评体系本身就是用来维系明基精神驱动的强势企业文化的一部分。“人应该是内心里面自己产生动力，这是一个永动机的概念。”曾文祺这样说。“我自己是这样，所以我认为他们也能达到。”

　　常州供电公司先把镜子转向自己

　　常州供电公司确立了“创建国际一流供电企业”这样一个共同愿景，把“同行领先、国际水平、江苏特色、人才高地”作为奋斗目标，从一流的人才、一流的服务、一流的管理、一流的效益、一流的技术、一流的电网六个方面进行描述。在明确了共同愿景的基础上，公司提出以转变观念、改善思维方式为先导，主要突出以下五点：

　　1.学会首先把镜子转向自己，碰到问题或挫折不怪罪于外。

　　2.学会开放心灵容纳别人的想法，并有效地表达自己内心深处真实的想法;

　　3.树立合作和双赢的观念;

　　4.学会系统思考，即学会整体思考、动态思考和本质思考;

　　5.学着了解自己、控制自己、管理自己。

　　企业在学习和创新中发展，员工在学习和创造中实现自我、超越自我。对此，该公司变电工区的一位老职工深有感触。2003年2月，他值守了十几年的110千伏百丈变电所改为无人值班。年过半百的他一片迷惘：文化水平低、专业知识不过硬，今后的岗位在哪里?他咬咬牙，决心一切从头学起。于是，他的口袋里就总揣着一个笔记本，并常常缠着年轻的“师傅”们问这问那，回到家里还向儿子请教拼音，一有空就在电脑键盘上摸索。从学会电脑打字，到熟悉设备、接线方式和保护原理，再到成为一个副值，他经历了痛苦，但更品尝到了一次次成功超越自我的快乐。

　　在团队学习中学什么、怎样学呢?该公司的一条重要准则是：把学习活动渗透到日常管理和工作中，鼓励员工将工作当作学问来研究，把发现问题、探讨问题、解决问题作为学习的主线。一位职工在他的学习体会中写道：“学习与工作相结合，带着工作中的问题，在学习中解决问题，能使学习更具有乐趣，解决问题更有成就感。”

　　谈起专业班组结对互学，220千伏新桥变电所的一位女职工至今还对2003年7月首次活动记忆犹新，“那时我还在芳渚变电所，学习中我们对该变电所的220千伏母联及母线保护的几块光字牌含义发生了异议，就和班长讨论起来，边讨论边到保护盘前核对压板和信号。第二次活动时，我们还真把这个问题弄了个明明白白，感觉特有收获。此后，我们总是约定：带着问题来!”现在，“带着问题探讨”正被该公司内的结对班组广泛采用，每一次的共同学习，都开阔了一些思路，得到一些新见解甚至解决了一些问题。而这种交流、互动、共享的学习氛围，洋溢在该公司的每个学习团队之中：在班组安全活动和培训中，每个成员争相发言;在变电检修公司，年轻员工为师傅们辅导计算机;在专业性会议上，提案者清晰阐述，与会者仔细聆听;在公司网页中，更有许多不同声音在不同的领域里传递、交流……每个人的学习成果为大家所共享和吸纳，个人的智慧逐渐汇集成组织、集体的智能。

　　浪潮通软非IT人才观

　　传统IT企业的用人原则是计算机专业人员，浪潮通软却有着与众不同的用人观念和灵活先进的用人机制，那就是非IT人才观。

　　知识转移

　　浪潮通软总裁王兴山说：“软件公司是知识型企业，不论是做软件产品，还是做咨询、实施，都是在卖知识。现在的问题是：我们的知识从哪里来?一定要把通软公司看成是一个小细胞，使之成为能够广泛吸收社会知识的机制，或者渠道。在这种框架下开展全方位的活动，让我们的产品设计广泛地立足于中国企业的应用，吸取传统产业的经验，形成自己的有价值的知识体系，然后，再体现到我们自己的产品和服务中去，从而有利于形成通软公司的竞争力。”

　　在浪潮通软，有着非常多的从制药、机械等行业流动来的人才，浪潮通软将这一现象称为“知识转移”。所谓“知识转移”，就是加快外部知识对内以及内部之间的转移、学习。这类人才的加入，帮助浪潮通软积累了国内一流的管理经验，增强了公司产品和解决方案的适用性。

　　浪潮通软为使引进的人员能够体现公司的价值理念，将人才培养过程视为一个产品的生命周期，按照引进——培养——使用——检验——再培养的流程，不断地进行着优化和淘汰的循环。浪潮通软多年来一直在推行“指导老师”制度，用师傅带徒弟的办法来帮助新手一步步地前进。每一步都有严格的流程，这一步做什么，下一步做什么，再下一步做什么，都有严格的规定，但是怎么做效果才会更好，更多的时候需要自己去思考，去努力，边学边用，理论与实践结合起来不断探索。

　　浪潮通软内部有四个策略，一是要做“吸血鬼”——对知识贪婪地吸纳，要做蜜蜂——不停地把外部的知识搬进公司，另外内部也要有像蜂王和工蜂的分工;二是努力让客户参与设计，请专家做指导，成为企业的“虚拟员工”，这就是从外向内转;三是内部传播机制，成立业余小组，鼓励和培养一批人成为专家，公司为他创造条件，建立学习型组织;四是总经理就是CKO(首席知识官)，在整个公司范围加强知识转移的训练、培养，成为员工的指导老师，同时创造一种鼓励交流的企业文化。

　　信任员工

　　在浪潮通软的文化中，提倡两个概念：服务和成本。王兴山说：“我主要关心两大关系，一是客户关系，一是员工关系。”对外以客户为中心，提高客户满意度;对内以员工为中心，提高员工满意度，而客户满意的前提是员工满意，员工满意的前提是信任员工。

　　在浪潮通软，人力资源部的权力已下放到部门经理，整个公司形成了一个庞大的人力资源管理体系，人力资源部经理走到一线，公司的各部门经理作为反映人力资源情况和考核的代表，把信息再反映集中到人力资源部。这样就容易把沟通工作做好，促进人与人之间的交流。

　　在人才的留用问题上，浪潮通软认为：用人留人的关键并非是企业内部的政策激励，良好的氛围与文化才是至关重要的。如果员工喜欢这个团队，在这个团队中能够发挥自己的作用并实现价值，那么他就会有自觉性和主动性。

　　让员工成长

　　王兴山说：“软件公司是人的企业。人力资源战略是通软的第一战略，让员工成长、提高素质、人尽其才是我最大的理念，这比挣钱还要重要。浪潮通软以员工为中心，提供开放、融洽、和谐的工作环境与氛围。倡导坦诚、公正、务实、高效。加强员工之间的沟通，鼓励创新人才的出现。

　　做好知识共享，使大家能够互相学习，互相交流。有了这样的氛围，公司员工才会满意，工作效率和工作质量才会提高，客户也因此而满意，这是一个双赢的结果。”

　　把人力资源管理从后台转移到前台，搞人力资源的不能坐在家里，要到各个产业部门，如研发部门、各下属公司、销售部门，了解他们不同的特点，了解他们的疾苦，做好服务工作。

　　大人力资源观将人力资源部的功能拓展到一线，也就是把人力资源部的职能更多地倾向一线的部门经理。只要是带兵的人，都应是一个出色的人力资源经理，善于用人，善于关心员工，善于激励与批评，奖惩分明。

　　在浪潮通软，员工彼此视为合作伙伴，形成了一种尊重人、尊重知识的氛围。党、团、青、妇、工会、总裁办等组织都被视为提高员工满意度的部门，在同一个理念下，切实实践以人为本。人力资源部门总监分管总裁办，为员工提供服务的、增加凝聚力的、提高员工满意度的所有行为都纳入人力资源管理的范畴。为此，浪潮通软建立了独具特色的员工关系部。由人力资源部和总裁办牵头，组织各种活动，公司有专门资金支持。