软件本身只是一件半成品，它的交付过程是通过实施来完成的，而交付过程通常是由两类不同的服务商来实现的，一类是软件商自己;另一类是软件商的合作伙伴——IT咨询公司。因此，对于服务队伍实施能力的考察是必须的，也是严格的。企业往往忽略这个问题，实际上一个再好的软件产品，如果没有很好的实施(咨询)过程，那么这个软件很可能是一个无法交付的半成品。对于这一点，相信许多的信息化人员都会有同感。

　　咨询失败的抱怨

　　笔者曾经接触过一家企业主管信息化工作的管理者，他对于为他们企业服务的咨询公司就充满抱怨。

　　“我们听从了这家咨询公司的意见，购买了国外一家著名厂家的管理软件，在购买之前，这家咨询公司的负责人信誓旦旦，一定要派驻最优秀的咨询人员实施这一软件，但是在购买软件之后，我们就再也没有见到这家咨询公司的负责人了，他倒是把人派了进来，但是派到这里来的4个人，根本无力承担系统化的实施工作，他们的能力实在太差了，最核心的一点，是缺乏管理才能，不懂得如何安排计划，不懂得培训我们的员工，不懂得规避软件实施过程中的风险，当然也不懂得和企业的管理层实现有效的沟通，最后我们花费了160多万元的实施费用和200多万元的软件费用，得到的最终结果是没有实现任何一项有效的信息化管理。”

　　对于这家企业，这是一次刻骨铭心的教训，但愿这种教训让企业的管理者能够清醒地认识到：“一个成功的企业信息化运作，不仅仅在于选择优秀的软件，而更在于选择负责软件实施的咨询队伍的能力，一个具有高超能力的咨询队伍，哪怕是实施一个并不太优秀的软件，他一样会通过他们的知识和方法，让这个管理软件产生巨大的管理力量，并将其发挥到作用的极限，这就是优秀咨询队伍所产生出来的化腐朽为神奇的力量”。

　　IT咨询的诞生

　　在信息化过程中对于了解咨询队伍的实施能力显得尤为重要，而对于了解一支咨询机构能力的方法，企业的管理者不知道、绝大多数企业的信息化人员同样不知道，这对于国内的企业来说是一个全新的领域，尽管这一领域在国内已经存在了10年时间，但是这过去的10年与项目型管理软件公司所经历的一样，并不是一个充满诱惑的10年，而是一个奠定基础的10年。所以说，他们的作用并不为广大的企业界所知，也不为国内的软件公司所认同，而更加重要的是，很少有企业愿意为(咨询)实施过程支付费用，致使这类公司的发展遇到前所未有的困难，所以至今国内还没有几家像样的信息化咨询公司出现。

　　也许一切都很难预料，但谁又能够想到，在进入21世纪之后，这一切都迅速地发生着变化，IT咨询公司的迅速崛起，开始奏响了咨询实施的曲调，而这一曲调也纷纷为众多的管理软件公司所接受。现在企业管理者可以看到，稍大一些的软件公司都已经扛起了咨询(实施)服务的大旗，而在这杆大旗之下，中国的管理软件业，业已建立起了两所管理咨询“大学”：用友大学、金蝶大学，他们都宣称要打造21世纪的金领。无论是金还是银，无论有无文凭，这都很重要，而更加重要的是本质上说明：管理软件没有实施不行，管理软件没有好的实施人员更加不行。如果成为了一名优秀的咨询人员，那么就意味着在为企业获取金银、为软件公司获取金银的同时，也在为自己获取金银。

　　咨询能力的判断

　　如何去评判一个咨询公司或者一个软件公司的咨询与实施的能力呢?把握了这种能力的评判，实际上就是把握了信息化项目的成功，根据笔者从事企业信息化和管理咨询的经验来看，可以通过六个方面去评判：

　　* 第一是咨询实施队伍的项目组织、计划、管理、控制能力;

　　* 第二是咨询人员与企业管理者和企业员工之间的沟通能力，信息化变革目的、意义的传播能力;

　　* 第三是具有独立的实施方法的操作能力和改进能力，让通用方法与自身能力有机结合的能力;

　　* 第四是对于企业管理业务熟悉程度，对于管理软件的熟悉程度，对于实施难点的把握程度;

　　* 第五是业务流程的调整能力，必须懂得如何有效地改变企业的流程的同时，又不会影响企业运作的传统流程习惯;

　　* 第六是职业化与敬业。

　　知道这五个方面，并不等于能够很好地把握它们，要掌握咨询实施队伍的实际能力，企业的信息化工作的主管负责人，在咨询实施队伍最终确定之前，一定要与参与竞标者的咨询实施队伍的负责人进行恳谈，通过恳谈要传达出一种强烈的信息，这种信息就是对于咨询队伍的6点基本要求，要非常明确无误地表达出去，通过这种表达可以起到一次屏蔽弱者保留强者的基本目标。与此同时通过这种交流可以获得对于咨询队伍能力的了解，尽管这种了解是流于口头上的，但是通过与咨询队伍负责人交流可以获得这支队伍的一个基本的判断：“是强、是弱”，让弱者主动退却是一种目标，而你对咨询队伍的实际把握和感觉又获得了你的另外一个目标——对这支队伍的基本能力的评判。

　　“会叫的牲口、未必是好牲口”

　　交流是重要的，交流方法与内容也同样是重要的，作为一次双方有效的交流，势必要获得对于这支队伍的负责人的能力评判，中国的老话是说：“强将手下无弱兵”，一个优秀的咨询负责人，必然要求他的同事具有非常强的咨询和实施能力，没有能力也要通过在实践中的总结让他们获得能力，而获得能力最为核心的不是一般意义上的实施方法论，而是管理、咨询、实施的思维方法和行为方法，通过这些方法是可以非常容易使一般人变成强者，使强者变成更富有能力，而这些所依赖的不是枯燥的八股式的实施方法，而是辩证思维方法。因此，在交流中，通过对于咨询实施负责人的思维方法去捕捉他的能力点，如果你始终无法把握它的能力点，那么这支咨询实施队伍的能力将会遇到非常大的挑战。

　　同样“会叫的牲口、未必是好牲口”，你也同样必须了解这支队伍的实战能力，这种实战能力只需要他介绍1-2个这支队伍操作的案例就可以容易的获得他们的工作方法、工作步骤、工作的效果，对于这个方面的交流必须要认真，这不是在讨论玄学，而是在讨论实际，所以你必须通过咨询队伍负责人对于案例一点一滴的介绍去感受他们的操控能力，没有良好的操控能力的队伍，要获得咨询实施后的良好效果是无法想象的事情。

　　与此同时你要了解这支队伍对于你的企业、对于别人的企业信息化关键点的理解力。通过交流你可以了解他们对于这个项目的理解程度，是否完全理解这个项目的业务需求、管理需求，理解这个项目的难度和阻力，理解这个项目的风险。也可以获得他们在面对各种问题的情况下，通常所采取的措施，是采取等待、规避、迂回，还是采取正面处理?在面对项目实施周期短暂的情况下，他们又采取哪些有效的方法。总之作为企业的信息化主管领导，必需要使用各种方法和探讨的内容，与咨询队伍的负责人开展一系列讨论，只有通过对于各种问题的讨论，你才能够获得你所需要的收获。

　　当然，对你所重点关注的1-2支咨询队伍，还是要做好更加充分的调查与研究，这种调查工作是可以通过对于咨询队伍过去所开展项目的走访中获得;作为信息化的主管领导，如果有机会，也需要与这支队伍的主要人员和普通人员做些交流，那么这种交流的内容是一种全方位的漫谈，不要有任何的矫揉造作，要开诚布公地漫谈，而不是要把这种交流变成一场考试，如果是这样，那么这种广泛性交流的目的将不会达到。

　　在这种漫谈式的交流下，你可以获得哪些重要的内容呢?毋庸置疑，你将获得团队核心人员的组织能力、团队的合作精神、团队的互补精神、团队的整体成熟度、团队的职业化精神、团队的工作方法和级别的高低。这些内容都会影响你的实施进程和实施效果的好坏。事实上，企业信息化过程实施的组织和规划，往往是由这支实施团队发起的，如果这个团队缺少核心人员，缺少计划、组织、协调、控制的能力，实施是无法顺利进行的。

　　最后一点，请不要忘记，浏览过去的实施案例文档，可以清晰地了解这个团队的职业化程度和专业水平，如果这两点都能够做到的话，那么这就是一支很好的咨询实施队伍。