健力宝，一个被国人所钟爱的品牌，在经历整整20年的风雨沉浮之后，又完成了一次大规模的产权转让。那么，它是如何从一家优秀的企业一步步陷入生存危机的呢?

　　尽管中国经济改革开放的时间不长，但能够与改革开放一同顺利成长的企业却不是很多。而能够生存到今天的企业，大都已经成为中国各行业中的佼佼者。

　　健力宝集团与联想、海尔、美的、科龙等优秀企业一样，都是属于上世纪80年代中期诞生，伴随着中国改革开放而发展起来的企业之一。

　　但是，中国的企业似乎在经历着20年之“痒”。例如，联想集团在经受了多元化的挫折后，于2004年上半年进行了一次重大的战略调整;在此之前，科龙已经顺利地实现了民营化的过程，重新走上了产业竞争领先者的轨道。在这么多企业中，似乎只有一直坚持走专业化道路的万科集团和稳健经营的美的集团等少数企业较为平稳地走过20年之“痒”。

　　2004年，是联想、万科等企业的20岁周年，也是健力宝的20周年。然而，与联想、海尔、美的等企业相比，健力宝在20周岁生日时，却在经历着自创建以来最大的一场产权更替。

　　11月16日上午，来自北京的汇中天恒投资有限公司收购健力宝集团股权转让签约仪式在广州举行。扰攘数月的健力宝集团产权重组以令人意想不到的结局收场，而此前，来自台湾的统一企业有限公司收购健力宝集团的传闻一直是被媒体关注的热点。

　　健力宝，这个中国最有影响力的民族品牌，自1984年诞生始，在经过了15年的长期辉煌后，开始走下坡路，并在2002年1月被大股东——三水区政府卖给私人投资者，由素有“资本高手”之称的张海等私人资本收购。健力宝也演绎了一出国企变民营的典型案例，而将健力宝一手带大的创业元老——李经纬则黯然退场，离开了自己为之奋斗了十几个春秋，洒下无数汗水的健力宝。

　　然而，向来有“民族第一饮料品牌”美誉的健力宝，在变为民营企业后，在私人投资者手中并没有真正走上新的辉煌，而是在两年半后面临着一场更大的生存危机。张海在治理实业两年多后，下课了。健力宝的另一大股东——北京裕兴集团的老板祝维沙匆匆走到了管理前台，担任总裁职务。就在祝维沙新政一个多月后，又传出健力宝要被台湾统一收购的消息。大股东寻求统一收购引起了包括员工在内的各方强烈反应，并从心底不愿意向来是以内地饮料品牌形象树立在国人心目中的健力宝被台湾的企业收购。

　　在健力宝20年的生命历程中，最近5年似乎是“多灾多难”，1998年销售开始严重下滑，2001年盈利巨减，2002年初经历了改制之变，2004年又面临生死之变。

　　健力宝为什么会走到今天这一地步?影响因素是多方面的，撇开股权之变不说，其中非常关键的一个原因是战略的迷失。本文从战略的角度来剖析健力宝在过去20年的发展中是如何迷失了自己的战略的。

　　健力宝的发展轨迹

　　综观健力宝的20年，基本上可以分为前15年和后5年两个截然不同的历史阶段，即1984年到1995年和1999-2004年。在前15年中，健力宝的发展基本上是一帆风顺的，而后5年则是一个业绩、市场地位不断下滑，乃至生死变幻的时期。

　　通过上页健力宝的业绩图，可以看到，健力宝在1997年以前的10几年里，一直呈快速的增长态势，就像是一只牛劲冲天的股票。然而也就从这一年开始，健力宝开始走入一个震荡期，并且在2004年开始出现新的下滑。

　　在这里，我们通过健力宝的发展大事记以及业绩的曲线图来重温一下它的历史脉络(见左表)。

　　健力宝为什么能够成功?

　　在饮料行业，尽管健力宝早已不是规模最大的企业，但是，在2004年由世界品牌实验室所推出的品牌价值评估中，健力宝仍然以102.15亿元位居行业之首，比现已规模最大的娃哈哈高出近一倍。在1999年，另一家品牌评估公司——中企化评估公司给健力宝品牌的评估价值也高达61.5亿元。且不说该评估权威性如何，不同时间的两种结果至少说明一个事实：健力宝的品牌价值是巨大的。

　　客观地说，在中国20多年的市场经济发展过程中，似乎没有哪一个品牌能够像健力宝那样被深深打上“民族化”的烙印。“民族饮料第一品牌”，这是人们对健力宝的赞誉，其实也是对健力宝品牌内涵的一种诠释。从这个意义上说，健力宝过去的经营无疑是极为成功的。

　　完全可以说，健力宝是国人心目中当之无愧的民族品牌。

　　健力宝为什么能够成功?为什么能够成为“民族饮料第一品牌”?从经营的角度分析，可以归结为一个原因，那就是一个非凡的产品与非凡的营销模式的完美结合。当然，如果从品牌的情感角度看，则是健力宝这个品牌与国家体育事业蓬勃发展，与民族追求健康、追求发展进步实现了完美结合。

　　非凡的产品——

　　今天，其他品牌的运动饮料还只是“小荷才露尖尖角”，而健力宝却早在20年前，就已经步入了运动饮料的“高级”殿堂，不仅开创了中国饮料的新纪元，也开创了中国运动饮料的新纪元。

　　健力宝的主导产品橙蜜饮料来源于体育科研，来源于体育运动，是上世纪80年初期体育科研人员的研究结晶，是为帮助运动员体育训练后迅速恢复体力而研制出来的运动饮料，是我国首创的含碱性电解质运动饮料，它的本质就是运动、健康。由于健力宝运动饮料的创新性、健康性，它曾连续多年被选为国宴饮品。健力宝运动饮料还于1988年先后获得国家体育科技进步一等奖、国家科技进步二等奖，这是迄今为止饮料行业中唯一一个获此殊荣的产品。

　　非凡的体育与公关营销——

　　一种产品的品质优良，只能说它具备了一定的推广价值，还不能成其为具有影响力的品牌，成为一种情感的象征。当初的健力宝也不例外。而后来健力宝能够成就为一个知名的民族品牌，是源于对民族体育，对社会事业的深度关切与巨大贡献。

　　有一篇报道曾经这么写道：“如果要在改革开放的神州大地上找到一个家喻户晓、知名度最高的民族饮料品牌，那么，答案一定是健力宝。如果要在中国体育走向世界的道路上，找到一位和中国体育界携手最紧密的伙伴，那么，这个伙伴一定也是健力宝。”

　　是的，在中国的历史上，没有哪一个企业比健力宝与中国体育事业的发展联系得更紧密的。1984年，中国重返奥运会，健力宝还在草创之时就几乎是倾囊而出赞助中国代表团。回溯健力宝的成长历程，每一步都与体育息息相关。十几年中，健力宝几乎与中国的体育发展亦步亦趋，对中国体育进行了全方位的赞助：从竞技性的大型国际国内运动会，到群众性的全民健身运动;从职业运动队到业余小型体育活动;从体育新闻、体育摄影到体育设施;从体育科学研究到中小学体育知识竞赛……

　　健力宝不仅是迄今为止对体育事业支持最多、贡献最大的国内企业，对国家的教育、科技赈灾等的贡献也是国内其他企业所无法比拟。

　　健力宝，把企业的营销与国家的进步紧紧地结合在一起，从而使自己成为一种民族情感的象征，这就是健力宝最主要的成功因素。

　　当然，不可否认，健力宝早期的成功，与李经纬作为一名具有开创性的企业家思维与胆识是分不开的。没有李经纬肯定也就没有健力宝，就像没有张瑞敏就没有海尔，没有何享健就没有美的一样，这就是企业家的力量。

　　战略的迷失如何侵蚀健力宝

　　剧变的竞争环境越来越需要企业具备高超的战略管理能力，企业需要通过战略来驱动整体的经营。企业的领导者是公司战略管理的当然责任人。成功的领导者首先是一个战略家，其次才是一个战术家。

　　很明显，随着外部环境不断急剧的变化，特别是中国日益融入全球竞争的浪潮，企业靠直觉实现对外部环境的把握越来越难，靠直觉战略持续获得成功也越来越成为一件不可能的事。此外，随着公司规模扩大，管理层次增加，运营的复杂程度加大，公司不可能像过去一样靠老总一个人或几个人的思维就能取得持续的胜利。

　　公司经营需要战略驱动，否则它将是无序的、混乱的，最终也是无法持续经营的。毋庸置疑，在多变的、日趋激烈的竞争环境中，没有战略管理所带来的过失风险、错误代价是越来越大的，甚至将导致企业倒闭。而研究表明，拥有明确的战略并有效实施的企业比那些缺乏战略的企业更具有竞争力，更能盈利，更能获得持续的成功。

　　健力宝在1997年后开始业绩滑坡并处于动荡之中，即使改制后仍然没有真正重现辉煌。为什么?根本的原因在于战略管理的严重缺失，乃至战略的迷失。

　　健力宝无论是在李经纬时代还是企业转制以后，都严重存在着战略管理功能严重缺失、战略迷失的问题。战略迷失导致了两个时期的健力宝缺乏清晰的战略性目标，最终陷入困境。

　　在很大程度上，李经纬和他的继任者都没有真正把握好饮料产业的发展规律。在李经纬时期的战略迷失主要体现在缺乏“与时俱进”的严整长远规划，以及“漫无边际”的多元化扩张。而李经纬时代结束后的短短两年多时间里，除了一样是“漫无边际”的多元化扩张外，还有一个问题是缺乏将宏图化为具体战略规划并实施的能力。

　　李经纬时代的健力宝

　　李经纬时代是一个由计划经济向市场经济过渡的转轨时期，到上世纪90年代，作为大众消费品的饮料市场如同家电一样，市场化程度已经非常高了，竞争几乎是所有行业中最激烈的。

　　对饮料市场竞争的压力，其实李经纬早在10年前就已经感觉到了。这种感觉可以在1994年李经纬接受记者采访时的谈话中看出。例如，在谈到“入关”(关贸总协定，世贸的前身)问题时，李经纬曾经有这么一段话：只要搞市场经济，企业的压力与动力、出路前途都取决于市场。因为实际上“两乐”早已进入中国市场，其生产能力也已形成气候，竞争是不可避免的。……健力宝与“两乐”相比，只能称作“幼稚工业”，差距是巨大的。

　　此外，1999年，当健力宝呈现衰退之势时，李经纬也表现出其清醒的忧患意识。在该年度健力宝的年终总结大会上，李经纬提出了“团结、稳定、整顿、效益”八字工作方针。

　　在总结报告中，李经纬还专门用一章全面深入地剖析了健力宝所面临的形势和问题。李经纬说，随着市场经济的飞速发展，评判企业工作的标准不再只是单纯意义上的生产能力和一般盈利，而是市场的综合评判，特别是市场销售量和市场占有率。李经纬向他的员工指出，近两年，在大城市健力宝产品的市场份额已经降到了相当低的水平;在中等城市和农村市场，这两年也在徘徊不前。这是健力宝历史上从未出现过的问题。问题的严重性还在于，健力宝在下降，而别人却在进步。1999年全国饮料市场增长20%，兄弟品牌也有增长，这个问题归根结底是市场问题，是健力宝两三年来没有解决好的问题。这个问题能不能得到很好解决，将决定健力宝未来的兴衰!

　　虽然意识到了问题的严峻性，但在后来的时间里，李经纬似乎并没有真正拿出解决的办法。这是为什么呢?一种解释是，此时的李经纬已经陷入多元化的陷阱中而不能自拔。还有一种解释是，李经纬真的老了。

　　李经纬的目标始终是坚持把健力宝打造成一个多元化的企业集团，但是这个多元化集团要如何发展呢?李经纬没有明确的思维，没有真正地把产业的发展规律与企业的实际紧密地结合起来，最终的结果是成了漫无边际的多元化。

　　如果我们把公司的业务分为三个不同层面，三个层面的业务有如下的含义：

　　第一层面业务包含目前企业核心业务，它对企业近期业绩关系重大，是企业获得稳定增长的前提和保证，但其增长潜能将逐步衰退。应努力维持其市场地位并发掘出核心业务中所有的潜能。

　　第二层面业务指正在成长的业务，这些业务带有快速发展和创业性的特质，表现为追求增加收入和市场份额，需要不断追加投资以推动其发展，并逐步成为核心业务，为企业修建新的收入渠道。一个增长良好的公司需要有若干项这样的新兴业务“总在沸腾着”。

　　第三层面业务是对“明天”业务的研究、少量尝试、市场试点或联盟，是企业为未来业务选择的种子，基本处于概念状态，失败的概率较高，但只有通过不断地尝试，才能为企业持续发展找到合适的增长点。

　　健力宝的第一层面业务自然是饮料。如果把饮料视为第一层面的业务，那么健力宝第二层面的业务又是哪一块呢?第三层面的业务呢?一切似乎都在模糊之中。

　　李经纬时代的健力宝所投资的产业包括饮料、饮料包装、地产、医药、快餐、体育服装、汽车维修、酒店，甚至旅游、杂志等，还包括了跨国的饮料投资。很明显，除了饮料包装外，这些业务的产业关联度都不大，说到底，对健力宝主业核心竞争力的增强没有丝毫的正向作用，而只能分散了原有的资源。

　　例如，李经纬在广州投资建设健力宝大厦，为此背上了沉重的债务包袱。笔者根据李经纬接受媒体采访的谈话记录资料发现，健力宝大厦的建设最初只是想把总部搬到广州需要一个办公场所。如果这样的话，根本用不着背上沉重的财务包袱去盖这座39层的现代化办公写字楼，而只需花上一两千万元买上几层楼就可以了。这只能说明企业战略的模糊以及由此带来的决策的随意。

　　李经纬时代的健力宝多元化投资很多都已被证明是失败的，结局是健力宝的债务负担沉重，同时主业没有进一步扩大，核心竞争力衰退。

　　我们再来看看李经纬时代对自己的主业——饮料业务是采取什么样的竞争战略的。主导业务的业绩下滑让李经纬感到了极大的危机。问题是，有危机后却仍然缺乏应有的战略或找不出适宜的战略，这不能不说是李经纬的一大缺憾。

　　在当时，李经纬已经意识到市场是最大的一个问题。1999年他对营销体系进行了重组，并重新设计了已经十几年不变的产品包装。但是，他却没有对健力宝这个已经开始老化的品牌进行全新的改造，缺乏新的品牌战略。李经纬或许没有真正意识到，已经进入买方市场的新形势下，作为大众消费品的饮料，年轻人永远是消费的主力。而健力宝这个品牌亟需赋予她一颗年轻的“心”才可能抓住年轻的消费者，就像百事可乐针对年轻人进行全面的品牌年轻化设计一样。健力宝品牌的老化说到底也是李经纬战略思维的老化。

　　李经纬时代，漫无边际的多元化投资分散了健力宝的资源，而对品牌的创新不力又导致主导业务的衰退。个中的原因在于缺乏清晰、适宜的战略与战略管理。

　　后李经纬时代的战略迷雾

　　李经纬时代的健力宝没有战略，转制后的健力宝仍然没有战略。

　　相对李经纬，张海的现代竞争意识、经营思维显然要强得多，他对饮料行业品牌定位的认知水平肯定比李经纬要高。因此，接手健力宝后，面对品牌的日益老化，企业机制的僵化，张海进行了大刀阔斧的改革。开展组织架构、人员重组，营造新的组织运作机制，进行品牌改造、推出全新的品牌作为开路先锋以打造新形象…… 经过一系列的大胆动作后，健力宝的经营得到了有效改善，品牌形象重新被激活。

　　不过，这时候的健力宝明显还是缺乏有效的战略管理，战略仍然是迷失的。

　　后李经纬时代的战略迷失几乎与此前有共通之处，例如不相关的多元化投资，对战略管理的忽视等。

　　收购河南一家地方白酒企业——宝丰酒，花巨资在中央电视台为其大做广告，最后的结果是资金几乎打水漂了。除该品牌当地的传统小块市场外，在其它市场一年只有几百万元的销售收入。

　　收购四川郫县豆瓣股份有限公司，同样不能为健力宝带来良好的现金流。

　　更加难受的是，中国的足球产业是一个众所周知只会烧钱而不可能产生效益的行业，健力宝在足球产业中也投入了巨额的费用，而这些钱犹如往大海中扔钞票，一点回响都没有。

　　2004年，健力宝还试图进行大规模的资本市场运作，相关的调研费用又花去不少。

　　大量的不相关投资分散了资源，也使健力宝在转制后一直处于资金上的困顿之中。导致这样的结果除了资本运作的思维在影响外，还在于新经营层对健力宝的未来发展缺乏清晰或者说是正确的战略思想。

　　2003年下半年，健力宝做了一次企业文化与管理系统的调查与诊断。在该次调查中，战略的评价是一块突出的内容，对转制后的健力宝战略缺失问题，其实内部很多员工已经通过不同的方式表示出自己的担忧。在2003年的一次调查中，有这样一道问答题：您认为集团目前最需要加强的是哪一块的管理职能?在收回的有效问卷里，加强战略与目标管理是员工认为仅次于市场营销管理最需要加强的职能。同时，有76%的员工认为有必要设立专门的目标企划部门来加强该模块的管理工作。

　　通过调查发现，涉及健力宝的战略方面问题，存在一个可怕的现象，那就是战略的迷茫导致广大员工对公司未来发展前途的担忧和信心的严重不足。但是有意思的是，对公司的信心度是从高到低逐级递减的。

　　健力宝虽然有使命、愿景，但对使命、愿景还缺乏明确、简洁的描述，对企业愿景的传播不够。同时，健力宝也缺乏愿景之下的明确的经营理念、战略目标与具体规划，员工包括高层员工存在不同程度的“迷茫”，而且这种“迷茫”的负面能量在呈隐性积聚之中，这一点从调查中非常多的员工认为最需要加强战略与目标管理职能的结果中可以体现出来。

　　毫无疑问，战略的缺失实际上已经严重地侵蚀了健力宝长远发展，并最终导致了今天这样的结局。

　　企业找不到正确的方向，员工特别是中高层管理者、技术骨干处于一片迷茫之中，不知企业最终准备或是要归向何方，这对企业来说是多么可怕的一件事!

　　著名的管理大师德鲁克曾经有一句名言：要做对的事，而不是把事情做对。然而健力宝似乎刚好反过来，不是首先做对的事情，而是努力地把事情做对。选择的道路是错误的，然后在错误的道路上快速地走下去，那是什么样的一个结果?道理是很明白的。