2004年，中国空调行业经历了真正意义上的生死年：原材料涨价、压缩机紧缺、价格竞争激烈，靠低价格冲击市场的中小品牌纷纷落马，有近200个空调品牌退出市场，三线品牌面临被整体淘汰的局面。就是在这种严峻的竞争形势下，TCL 空调——一个进入空调行业仅仅4年多的“新兵”，却取得了骄人业绩，是唯一一家从三线品牌跃入二线品牌行列的空调企业。

　　下面两篇文章分别从总体策略和内部管理创新方面来详细解读TCL空调的成功之道。

　　面对TCL空调取得的骄人业绩，人们不禁会问：TCL空调是靠什么冲出重围、站稳脚跟的?一贯擅长“后发制人”战略的TCL集团总裁李东生，这回又是使的什么妙招?

　　往事不堪回首。截止2003年8月上旬，眼看当年的销售高峰季节已近尾声，TCL空调的销量还未达到50万台，成立三年的TCL空调事业部还徘徊在三线品牌的阵营中，距离三年前定下的年产销100万台的目标还相差很远，企业正被边缘化，随时有被淘汰的可能。怎么走出创业困境?怎么扭转目前的被动局面?怎么实现集团确定的“虎跃神州”计划?怎么重新鼓起管理团队和上千名员工的士气?这些问题困扰着TCL空调事业部总经理胡立宪。用他的话说：“无论是研发制造，还是内销外销，我作为总经理都是全身心地投入。但下面很多部门和负责人却不能像我一样投入，每件事都不能达到预期的效果，这令我感到十分的不平衡。”

　　作为TCL集团的管理顾问，我在三年前空调事业部刚成立半年时，曾经与胡立宪总经理做过一次交谈，询问他对TCL空调事业部如何创业的想法，他当即明确阐述了他的四条创业策略：

　　1.依托彩电销售平台，迅速使空调产品覆盖市场，谁拥有销售网络，谁就拥有市场;

　　2.主要依靠现有资金实现经营现金流的平衡和业务的发展;

　　3.建立一支自己的研发队伍，根据我们对顾客需求的理解设计新产品;

　　4.寻求并购对象，建立一个生产基地，至少先解决新产品的中试问题，中期目标是控制其1/3的产能，其余部分做OEM。

　　这四条策略给我留下深刻印象，加上我所知道的，胡立宪在担任TCL彩电事业本部湖南销售分公司经理时，曾经创造过年资金周转25次的业绩，以及他曾担任过工厂厂长的经历，使我对TCL空调事业的成功很有信心。然而三年过去了，TCL空调事业仍未走出创业的困境，问题出在哪里?

　　受TCL空调事业部的邀请，我参加了他们管理团队的变革与创新研讨会。经过一天的讨论，大家达成了共识，要突破创业困境，经营创新固然重要，但更重要的是强化管理。而对于强化管理来说，首要的是理清管理思路，也就是要从千头万绪的管理工作中，找出最关键的、相互支撑的、成系统的主线来，扎扎实实地、坚持不懈地一抓到底。借用当年东北野战军成功的战术原则的名称，我把TCL空调突破创业困境的管理思路简单地概括为：“一点、两面、三三制。”这套管理体系的相互支撑关系如下图所示：

　　所谓“一点”，即管理的突破点，它是目前经营困境的症结，是带动管理全面提升的龙头。

　　之所以把焦点选在质量上，是因为如果产品和服务质量不好，就没有口碑，没有品牌效应，所有的营销创意、广告投入、渠道运作、设计创新、供应链管理、成本控制，就都成了无本之木，无源之水。空调事业部自成立以来打拼了三年，为什么连三线品牌的阵营都不能突破?为什么有些区域市场越做越小?就是因为产品和服务质量不过硬。我不怀疑TCL开拓市场的能力，但拿着有瑕疵的产品打市场，不啻搬起石头砸自己的脚。再有，抓质量也是抓成本，产品质量稳定了，废品率、批次质量事故、服务成本、备件成本以及顾客流失的机会成本就会大幅度降下来。还有，抓质量还有利于进入国际市场。与其在实力悬殊的情况下靠低价强攻国内市场，不如在国际市场上寻求更大的发展空间，而质量是进入国际市场的通行证。

　　“两面”，是健全两个基本的经营机制，一个是责任机制，一个是激励机制，二者缺一不可。

　　责任不落实，市场压力就传递不下去，而利润核算机制建立不起来，最终成果责任就落不到实处。没有市场责任的管理是迷失方向的管理，没有利润压力的管理是不结果实的管理。要按从顾客端到顾客端的闭环流程建立内部组织体制，尽量按利润中心定位内部责任中心，推倒部门直面市场的壁垒，打通从市场到产品研发的连带责任体系。其次，管理创造效益，机制促进管理。越是强化管理，越要调动干部员工的积极性。而调动积极性的关键，是考核与激励的公正和公平。结果导向的考核体系是实现企业公正和公平的基础，与业绩挂钩的薪酬制度有利于最大限度地调动员工的积极性。特别是对销售龙头的激励力度一定要足够大，要尽可能采用收益分享的方式实行直接和透明的激励，只有销售龙头摆起来了，才能拉动供应链系统、研发系统、管理系统高效运作，才能把整体经营激活。

　　“三三制”，是三个展开面和三项关键措施，是管理在运营上的落脚点。

　　其中成本控制是面对价格战的有力武器。目前的国内空调产业，由于资金和技术门槛低，产品同质化程度高，生产和销售季节性强，安装与售后服务工作量大，新技术、新材料的差异化效应相对较小，使得空调市场的价格战可能是家电产业中最激烈的。故有效的成本控制是企业能否活下来的关键。大企业可以利用规模经济来降低成本，对TCL空调事业部这样的新创企业，成本控制该采用什么策略?

　　经过讨论，大家认识到，首先要建立按市场价格倒推成本的目标体系，按成本分摊模型，将市场降价压力分解到供应链和内部运作的各个环节。

　　其次，要建立新产品开发的项目核算制度，采用作业成本法，按项目归集全过程的投入、收入、成本和费用，新产品究竟是亏是盈要能够说清楚。在此基础上建立研发人员的约束机制和激励机制，促使他们关注顾客需求，关注产品的商业化成功。

　　第三项关键措施是实行按订单生产的运营模式，改变过去那种备货生产模式。销售部门按业绩目标向生产部门下订单，按订单供货，而新的考核与激励体系要促使销售部门为分享收益千方百计超额完成业绩目标。这样通过运营模式和经营机制的改革，从根本上解决按无人承诺的预测安排生产，靠行政力量和库存推动销售，旺季断货与库存积压并存，且无人对此承担责任的痼疾。

　　设计创新的三条措施实际上是要限制开发人员的盲目创新。通过提高零部件的标准化和复用率，一方面减少零件品种、增加零件采购批量，简化库存和生产管理;另一方面提高产品的可靠性、可制造性和可维护性，从而系统性地降低产品成本和整个供应链的成本。其次，简化产品结构，消除多余功能，推行产品平台的逐代演进策略，在设计中构建质量、成本和服务优势，在产品不断降价中，确保产品基本功能的质量。最后，根据现阶段空调产业技术和材料革新拉动消费升级的作用相对较小的特点，将设计创新集中在外观的时尚化上，先与竞争对手形成视觉差异。

　　强化执行力是要解决想到、说道，但做不到的问题。空调产业的季节性很强，五、六、七三个月的销售超过全年的70%，旺季断货和旺季过后的库存积压是个老大难问题。解决此问题，除了上面提到的实行订单生产模式外，还要树立销售和运营计划的权威性，缩短计划时间单位，根据市场变化滚动，强化进度计划的检查和校正。此外，为了保证销售和运营计划的落实，各部门主管必须对计划目标和任务做出承诺，并及时发现、总结、固化、推广新的成功经验。同时，简化营销组织，撤销大区总监层级，一竿子插到底，充实销售一线的领导力量。

　　从上面的阐述可以看出，一点、两面、三三制是一种有重点、成系统地推进管理的思路，是一种在经营的关键点上，按照龙头、机制、重点、关键措施的次序展开管理体系的方式。而不是东一榔头、西一棒子的乱抓。这种管理思路，并非只适用于TCL空调事业部，而是具有一般性。

　　对于什么是中国企业竞争力提升的瓶颈，业界总是归结为缺少核心技术，要不就是从信息化水平低上找原因。其实问题首先出在质量上。只有扎扎实实地提高产品和服务质量，在顾客中树立口碑，才能真正带动品牌的提升和市场份额的增长，最终才能带来整体业绩的提升。道理虽然简单，却是绕不过去的。当年日本企业就是这么成功的，而在技术和顾客需求日新月异的今天，企业的成功还要先从质量抓起，韩国现代汽车公司就是一个最典型的例子。1997年亚洲金融危机后，韩国三大汽车公司都面临重组的威胁，最后只有现代汽车走出来了，而且“一跃成为汽车界众人瞩目的璀璨明星”。这要归功于金融危机时期接任现代集团会长的郑梦九。刚继任现代集团会长时，公司内外都对郑梦九的领导才能表示怀疑，此前郑梦久先生一直负责现代集团的售后服务，既未从事过研发，也未主管过制造，更未负责过市场营销。但郑梦久先生24年的售后服务生涯，使他最了解顾客的需求，深切体会到产品质量的重要性。他上任伊始，就持之以恒地抓质量。美国市场最新的调查表明，现代汽车公司和日本本田汽车公司以每100辆车102次投诉，并列第二，仅次于丰田汽车公司的101次。这真是“宝剑锋从磨砺出”。

　　机制问题，一个是责任，一个是激励。对于划小核算单位、实行利润中心核算，不是什么新命题。但TCL空调事业部不是在原有部门的基础上建立利润中心，而是按从顾客端到顾客端的闭环流程建立内部经营单位，然后划小核算。其中应用了业务流程再造的(BPR) 思想。

　　对于成本控制，与供应商谈判价格谁都做得到，但如何从系统角度降低成本，从设计角度、从供应链、从研产销一体化运作、从提高质量角度降低成本，就不是每个企业都做得到、做得好的了，这就是同质化竞争的差异化来源。

　　创新的关键，是顾客导向，而创新的最大风险，是追求技术导向和以工程师为核心。

　　执行力成为近来业界的热点话题，其实执行力不是一个独立于管理过程之外的要素，执行力是计划，执行力是流程，执行力是细节。按计划实现就是对执行力的最高要求，想到做到就是优秀。当年东北野战军两攻四平失利，久攻不下，损失惨重，才有了后来的六大战术原则，有了“一点两面三三制”。辽沈战役打锦州，国民党想复制四平的外围包抄、中心开花战略，但没想到锦州32个小时就被解放军攻破了。再好的战略缺乏执行力也是空谈。

　　管理的“一点两面三三制”是不是权宜之计?不是的。它可以作为长期的管理推进体系。“一点两面三三制”看起来是在抓管理，实际上是在突破经营瓶颈;看起来是眼睛向内，实际上是着眼于外部竞争;看起来是深挖洞、广积粮，实际上是在进攻。

　　用TCL空调事业部胡总的话来说：“如果不是在2004年实现了突破，我们可能全军覆没。望望我们身后，跟上来的企业已经没有几个了。好险哪!”