相对于企业管理的其他领域，企业战略由于其“形而上”的特性，尤其是一个众说纷纭、经常引起争议的话题。

　　2004年，全球著名竞争战略学家迈克尔·波特、全球第一CEO杰克·韦尔奇先后来到中国，进行“传道、授业、解惑”，声称要“结束中国企业战略缺失时代”，并呼吁惟有技术研发别无选择。从计划经济到市场经济，中国企业对西方先进的管理经验学习了20余年，到头来却发现我们缺失了企业战略和核心技术。真的是这样吗?笔者不以为然。中国企业最普遍、最关键的一个问题应该是“管理迷失”，以及由此导致的战略执行不力。

　　中国企业并非“战略缺失”

　　如果说战略是企业选择进入哪些市场领域和如何配置资源的问题，那么中国企业发展的历史证明了我们根本不是“战略缺失”。且不说总成本领先、差异化和目标聚集一直是我们实践的目标，国际化扩张和多元化战略本身就是我们探索的方向。

　　多元化和国际化是战略的范畴，具有实现企业“做大”的功效，与企业“做强”的目标相去甚远。一部改革开放的历史，也是中国企业逐步成长，走向国际的历史。通过代工或代理的方式，完成原始积累;通过自主研发和国内市场，开拓夯实主营业务;通过产业链的整合、资金与资源的扩张以及管理经验的复制，实现企业多元化探索;通过进出口贸易、海外投资、战略联盟，推进国际化扩张。中国的家电企业、通信企业、IT企业正是这样一路走来。例如TCL、夏新、康佳等是从家电行业拓展到手机领域;联想是从PC延伸到IT，再通过并购进入手机领域;而波导从寻呼机业务跨入手机领域，并尝试进入汽车和平板电视产业。中国手机制造企业从没有放弃国际化扩张战略。例如桑达与飞利普、浪潮与LG，以及近期波导与西门子、TCL与阿尔卡特的合作。

　　缺乏核心技术，难以占据产业链的主导地位，这是业界的共识。但是，中国企业对技术研发的重视及卓有成效，也是不争的事实。通过合资消除专利费征收带来的负面影响，以市场换技术，以资本换技术，我们做了大量的努力。我们支付的是真金白银，我们付出的是深厚的市场，换来的却是“鸡肋”般的技术。

　　“把鸡蛋放在一个篮子里”固然风险巨大，但是多元化也决非企业做大做强的灵丹妙药。“一招鲜，吃遍天”的企业有之，例如浪潮的服务器，招商银行的“一卡通”，都是专注化战略成功的典范。多元化而导致资金流困难的有之，如巨人集团、联想、海尔等企业的多元化扩展阵痛。关键问题在于企业管理的能力和运营的效率。爱多、秦池、三株的失败，不仅有“单打一”风险的存在，更重要的是管理和企业能力的发展滞后。

　　国际化在某种意义上讲是区域上的多元化，是资源和管理在国际市场上的复制。其成功与失败不在于是否选择了国际化战略或者战略的优劣，而是取决于管理是否有效。

　　企业战略也罢，核心技术也罢，中国企业的经验教训证明：我们缺失的不是伟大的战略，也不是卓越的技术，而是“管理的迷失”。战略是可以模仿的，资本是可以跨越的，技术是可以复制的，惟有管理及其赖以生存的文化基因，需要历史的沉淀和民族的遗传。

　　管理的迷失

　　所谓企业管理，就是遵循人的发展和企业发展的基本规律，合理调配人与资源的过程。因此，人、资源以及人与资源互动中产生的事理，是企业管理的三个支点。

　　我们的民族拥有五千年的文明，我们的前人留下了宝贵的思想宝藏。深厚的文化底蕴，为我们积淀了浓厚的天人合一的管理思想和以人为本的管理理念。儒、法、道以及兵家管理思想，为日韩乃至全球企业推崇备至。改革开放以来，在中西方文化激荡时期，中国企业更多地强调“学习西方先进管理经验”。学习西方，无可厚非;但是，忽视传统和独特的人文基础，就必然导致“管理迷失”。

　　1.效益至上：管理理念的迷失

　　管理理念的迷失主要表现为对西方管理思想和方法的盲从，对中国传统文化和人文环境的忽视;照搬西方的目标管理、绩效考核、岗位竞争等经验和方法，忽视企业肌体的整体性、员工的合作诉求以及员工对企业的文化认同;重视经济效益，忽视企业文化建设。

　　西方管理思想的核心是把人作为一种资源，是企业增值的手段。但是，跨国企业的管理实践，并没有忽视人的需要，而且非常重视人的发展和对人的关怀。例如摩托罗拉欢迎曾经离职的员工重新回到工作岗位，并累计过去曾经对企业贡献的年限;IBM从不忽视对员工生活、健康的关怀，周末及节假日督促大家与家人团聚，并为员工家庭办公提供方便;微软为员工交电费、水费等。中国企业在借鉴西方管理方法时，往往很难平衡管理技术与人的需求之间的关系，挫伤了员工的积极性，影响了人的发展。其结果往往事倍功半，造成企业和个人发展后劲乏力。

　　2.急功近利：企业目标的错位

　　中国企业管理目标的错位就是表现为急功近利的心态和策略。一是追求一时轰动的广告效应，注重虚张声势的过程，而忽略企业运营和发展的真正目的。亚西亚、秦池、巨人、乐华等都是通过广告的轰炸，换得昙花一现的繁荣。二是以“振兴民族产业”、“为政府分忧”为托词，忽视企业应该承担的责任;履行了短期的社会责任，却伤害了长期的社会利益。例如红高粱快餐业的落败。三是片面追求利润，甚至只是市场占有率，导致市场与客户、员工与资源、企业与产业等多方面的“透支”。产品和技术的发展超前于实际的需求，客户在经济实力和实际社会需求没有达到的情况下预支消费，是IT产业发展的普遍特征。迫于经营和竞争的压力，员工及企业透支时间、智力和体力，导致思想的陈旧、知识的匮乏、体力的不支以及心态的浮躁。殊不知，企业的使命既包括为股东创造价值，更包括股东、企业及利益相关者的社会声望和地位的提升。

　　3.经验复制：资源配置的失序

　　资源配置的失序就表现为企业或企业管理者在多元化战略运作和国际化扩张过程中，简单复制以前的经验，包括轻信和盲从国际经验，过于自信或套用自身在其他领域积累的经验，最终导致配置资源受挫。例如TCL国内销售经验在越南等国外市场上的复制失败，波导手机的渠道优势在汽车销售中的无能为力，联想PC运营模式在IT服务中的举步维艰……

　　企业资源管理的目标就是根据企业发展战略的需要，适应市场形势的变化，合理、有效地配置资源。国际化扩张和多元化战略，本身就是适应竞争环境变化的一种资源配置形态。产业发展日新月异，市场机会稍纵即失。企业资源管理和配置需要持续创新，而不是简单的经验复制。

　　期待管理回归

　　西方管理思想和方法，强调把管理简单化，善于解决的是一般性问题。中国管理思想和方法，强调管理的系统性，能够解决复杂性问题。所谓“管理的回归”，就是将管理的理念、管理的目标、管理的方法回归到独特的“文化基因”上来，回归到中国文化的独特内涵上来。

　　1.推行人本管理

　　中国的传统文化强调忠实、诚信和敬业。所以，“敬事而信，节用而爱人，使民以时”(《论语·学而》)成为人本管理思想的核心。

　　企业的成功，不在于伟大的战略、卓越的技术，也不在于超凡的管理者，而在于全体员工及企业资源具备为企业创造价值的意识和能力。一是通过人文关怀和抑制权力，实现企业管理的“天长地久”。一方面要把人文关怀从企业延伸到家庭，确保人的发展过程中，智力与体力、智商与情商协调发展;另一方面要把抑制权力作为管理得以实践的根本保障，要向施振荣那样“包容、放手”，推行员工参与式管理。二是将满足人的需要、实现人的发展作为企业发展的终极目标，确保员工、客户知识和智慧的补充以及创造能力的提升，实现企业管理后劲十足。三是要求管理者要有激流勇退的胆略和建立“储君”制度的远见卓识，实现企业发展后继有人。中国企业要按照可持续发展的原则，尊重企业和管理者的生命周期，推陈出新、吐故纳新。

　　2.追求速度耐力

　　“欲速则不达，见小利则大事不成” (《论语·子路》)。企业发展如同自然界的生物体，成长迅速，未必质地优良。追求速度耐力，而不是片面的追求高速度，是杜绝急功近利，实现企业持续发展的根本保障。

　　首先，管理者要卸下“做大做强”的思想包袱，精益求精，一步一个脚印地向前推进。不能迫于“做大做强”的思想压力，将不成熟的产品投向市场，一业未稳就急于多业发展。“做大”强调业务的深度和广度，是多元化和国际化扩张的直接目的。“做强”强调企业的密度和韧性，是多元化和国际化战略成功的前提。其次，抵制超常发展、速度制胜的诱惑，着眼于企业的资源和能力的夯实，决胜于未来。第三，尊重企业发展的规律，因时、因地、因人而异地选择自己的发展模式。

　　3.导入竞争情报

　　“兵无常势，水无常行”，建立学习型组织，是企业管理避免死守陈规、适应环境变化的根本途径。毛泽东说过，读书是学习，使用也是学习，而且更重要的是学习，从战争学习战争是我们的主要方法。读几本书，做几次培训，并不等于建立了学习型组织。“先知者不可取于鬼神，不可象于事，不可验于度，必取于人，知敌之情者也”(《孙子兵法·用间》)。因此，导入竞争情报，建立企业持续学习与创新的机制，是建立学习型组织的重要方法。一是建立市场预警机制，依据市场变化管理和运营企业。二是建立企业决策机制，全员参与决策，杜绝“一言堂”;三是建立全员学习机制。“隔行不隔理”，企业要具备开放的文化氛围，积极主动地向直接的与潜在的、现在的和未来的、国内的和国外的竞争对手及相关企业学习。

　　总而言之，如果认可“战略缺失”，必然导致“战略崇拜”。如果轻视“管理迷失”，必然导致“文化基因”遗传的错位。长此以往，当我们再用二十年的时间去模仿、去赶超西方战略管理和核心技术之后，不知道我们又将缺失什么?孔子说：“不知天命。无以为君子也;不知礼，无以立也;不知言，无以知人也”(《论语·尧曰》)。也就是说，如果企业建立适应产业发展规律和企业生命周期变化的管理机制，建立以人为本的企业文化，就将奠定企业长盛不衰的坚实基础。

　　战略思维的误区

　　企业和企业家一旦进入战略思维的误区，不能准确地把握战略的内涵，未能建立适应战略经营时代要求的战略思维新模式，无疑是致命的。

　　企业早已进入战略制胜的时代。现代企业和企业家建立战略思维新模式的必要性已毋庸置疑。企业家首先应是一名战略家，正如军事家首先应是战略家一样。美国著名未来学家托夫勒曾说：“对没有战略的企业来说，就像在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴雨穿行，最后很可能迷失方向”。卓越经营西尔斯公司的伍德将军也有这样的体会：“做生意的某些方面就像战争。如果企业在主要战略上是正确的，即使它在实施战略计划时可能会犯一些小错误，但它最终仍会成功”。也正因如此，是否具有战略头脑，已成为判断一位企业家的重要标志。美国战略研究专家威廉·金和戴维·克里兰在《战略规划与政策》一书的前言中指出，“有没有能力进行‘战略性的思考’也许是个人在管理才能上的最大差异。那些能进行战略思考的少数经理人员能获得极大的成功，而且平步青云……”。

　　然而，企业和企业家一旦进入战略思维的误区，不能准确地把握战略的内涵，未能建立适应战略经营时代要求的战略思维新模式，无疑是致命的。笔者试图归纳企业和企业家战略思维的几大误区，愿与战略理论界和实业界诸君共商之。

　　误区之一：战略即大

　　一提及战略，无不认为战略就是“大事”。诚然，现代企业的竞争就是企业战略的较量，战略抉择的正确与否关系着企业的成败与兴衰。概因于此，战略的决策学派或计划学派无不将战略定义在“大”上。美国哥伦比亚大学商业研究生院威廉·纽曼教授认为，“企业战略是确定长远的主要任务，以及为完成这一任务而采取的主要行动”。著名战略学家钱德勒也认为，“经营战略就是企业的战略性决策。包括为了企业的长远发展确定基本的经营目的，为达到基本目的制定经营目标或方针，以及为了实现经营目标对企业的资源进行分配和再分配的决策”。等等。这些定义如果不能正确地理解，则极易发生误解。因为一方面战略确是对企业在长远的未来的整体发展做出的一种统筹安排，因而重点考虑解决的当然是关乎企业整体长远发展的重大问题;但另一方面，却有“千里之堤，溃于蚁穴”之说。从计划的限定因素原理考虑，一项再完美的企业战略的实施，都应以统筹考虑各种限定因素为前提，而这种限定因素，在不同的环境条件下却是变化着的。众所周知，汽车的刮雨器是一个很不起眼、在正常条件下作用并不很大的部件，但若在下雨这一不利的环境条件下，却可能成为关键性的限定因素。不少人恐怕就曾有路遇暴雨而仅因刮雨器损坏导致汽车根本无法前行的经历。笔者将之称为“刮雨器原理”，即在环境条件发生变化时，会出现一个新的限定因素，导致战略难以或无法实施。笔者曾受聘帮助一家移动通讯运营商进行顾客满意度的研究。该公司正实施顾客满意(CS)战略，围绕着提高顾客满意、减少顾客抱怨制定了一系列政策措施，诸如三声服务、通话费优惠等等举措，在总公司组织的测评中也确赢得好评，但终因公司保安培训不够、多次与顾客发生冲突而功亏一篑。对移动通讯运营商来说，确实未曾料想保安会对公司战略的实施造成影响，成为限制因素。因此，战略的制定与实施是一项系统工程，既要从大处着眼，又要从小处着手，于细微处显战略。

　　误区之二：战略即空

　　在不少企业家的眼中，战略即务虚。他们也热衷于为公司编制一套有着宏伟目标和远大理想却未必符合公司实际、亦无公司特色的战略，其战略目标往往仅来自于公司老总对公司的期望或设想。诚然，战略是较为主观的，常常也是不很具体的。著名战略学家明茨伯格以计划、计谋、模式、定位和观念来定义战略。而我们倘若以每一个要素分别来理解战略，难免演绎着战略的“盲人摸象”了!战略是一种计划，但却不是一次具体行动的方案;战略是一种计谋，但却不是某次战胜对手的“手段”;战略是一种模式，但战略并非规定着企业扩张或竞争的“固定套路”;战略是一种观念，这种观念却体现在公司全体成员的具体行动之中。艾森豪威尔将军曾将计划定义为“plan is nothing, planning is everything ”,这一思想也能恰如其分地反映在对战略的认识上。

　　战略即空的思想也表现在将“战略”视同“规划”，规划以其较长的时间规定性而往往被企业家视为战略。从静态上看，两者虽不尽相同，确有诸多相似之处。战略是为实现企业长远目标所选择的发展方向、所确定的行动方针，以及资源分配方针和资源分配方案的一个总纲，它指明方向、重点和资源分配的优先次序。而规划是为了实施既定方针所必需的目标、政策、程序等而制定的综合性计划。因而两者都是计划的形式。然而从动态上看，两者的差异更大，战略的制定与实施过程要远比规划复杂得多。战略的实施不仅是战略目标、战略方案的实施过程，更是战略思想、战略观念的贯彻过程。

　　误区之三：战略即扩张

　　一谈及战略，往往想到的多是扩张。诚然，扩张型战略理应是企业战略的常态。企业作为独立的“经济王国”，企业家便是“国王”，其不断扩张的内在冲动与欲望和称霸国际的野心，正是推动企业发展的内在动力。然而，扩张绝非战略的唯一形态，企业在必要时还需要采取稳定型战略乃至紧缩型战略。超常规高速发展的大型民营企业、被视为国内管理水平最高的企业之一深圳华为公司，创造了企业发展史上的一个神话。然而，广东电信“圈内”流传着这样一个笑话：2003年6月，IBM公司总裁郭士纳访问中国，并到深圳考察IBM公司基地。期间，郭士纳开着一辆富康车在深圳的北环大道上慢腾腾地行驶。华为总裁任正非开着一辆奔驰从后面疾驶而来，在与郭士纳相遇的那一刹那，任正非大声地向郭士纳喊：“你开过奔驰吗?”郭士纳以为这人在与他赛车，一踩油门超过去了。一会儿，任正非开着“大奔”又赶上来了，又向郭士纳大喊：“你开过奔驰吗?”郭士纳一踩油门又超过去了，但很快又被任正非的“大奔”赶上来了，任正非又向他大叫“你到底有没有开过奔驰?”这次，郭士纳再也不搭理，仍旧慢腾腾地开着自己的富康车。几分钟后，郭士纳突然在路边看到任正非的“大奔”撞在了防护栏上，就下车过去帮助。任正非说：“你为什么不回答我，你知不知道我想问你什么--你知不知道奔驰车的刹车在哪里?”讲述这个笑话的人认为，借鉴IBM管理经验的华为就像任正非开的大奔一样，启动后却无法停下来。

　　误区之四：

　　战略仅仅是经营层的事

　　战略作为关系企业全局未来长远发展的重大问题，战略主体理当是企业高层经营者。从战略问题的提出、战略方案的设计直至战略决策及实施，无一可离开企业的高层经营者。因而有人将人才开发与战略决策定义为企业家的两大职能。诚然，作为企业经营者，其考虑和解决的主要问题乃是战略问题。瑞士的世界经济论坛曾对西欧大企业的领导人的时间支配进行调查，结果发现，大企业主要负责人40%的时间与精力花在考虑和研究公司的经营战略与发展上，40%时间花在与各方面利益关系人打交道，包括股东、供应商、销售商、政府有关部门以及职工等，只有20%时间用于处理公司日常事务。但是，我们决不可因此而忽略企业管理层和基层职工对企业战略的参与。一方面，公司的战略决策过程往往需要公司管理层乃至全体员工的参与，另一方面，公司战略的实施却根本离不开公司全体成员的参与。公司战略指明了公司的发展方向与目标，应让公司员工充分的了解，只有充分的了解才有可能理解，也只有理解方有可能认同;而只有公司全体成员达成认同，战略的实施才能不折不扣，且更为快捷。一旦组织成员认同了组织的方向与目标，甚至对自己在组织目标的实现中个人的作用与价值有充分的认识，不仅能更加积极主动地为实现组织目标而努力，更重要的是，公司员工因意识到自我价值实现而产生无穷的内在动力。

　　误区之五：战略是灵丹妙药

　　战略是现代企业为应付多变乃至“突变”的环境和激烈的竞争所必需的，但战略绝非医治企业的灵丹妙药。战略对企业的作用不可盲目夸大。一些企业因环境风云突变或在激烈的市场竞争中处于不利，企业自身实力不强或受到重创，企图借某种战略扭转乾坤，往往是徒劳的。当然，处于逆境中的企业需要实施其相应的战略，但不可以战略代替一切。首先，战略不能代替内部管理，而恰恰相反，成功的战略实施需要企业具备良好的管理基础。企业管理是企业的基本内功，是企业发展的“保健因素”。不难想象，一个企业内部管理混乱、无序，何以谈战略!同样，战略也不能代替市场经营。只有具有较好的管理与市场经营基础，企业才可能借战略实现腾飞。

　　战略是现代企业和企业家所必需的，正确地认识战略，走出战略思维的误区，尤为必要。我们深信，在世界经济一体化和市场国际化的今天，一批具有战略思维的中国企业家必将率领经营卓越的中国企业在国际舞台上大显身手。