曹西森，这绝不是一个如雷贯耳的名字，但在工业锅炉业内却是赫赫有名。

　　20年前，当曹西森接手泰安锅炉厂的时候，没有人想到这个以打白铁为生的作坊式小厂，如今会发展成为总资产逾10亿元、拥有8家子公司的集团公司——泰山集团股份有限公司。2003年，集团公司实现销售收入7.55亿元，利税7015万元，利润3992万元，综合经济效益在全国工业锅炉行业居第一位。

　　2004年泰山集团成功跨入A级锅炉制造企业的行列，成为全国同行业的佼佼者。从崛起于阡陌，到傲视同侪，曹西森一步一个脚印地走过了20个春秋。

　　浸润20载 行业数第一

　　1984年，泰山集团的前身泰安锅炉厂还是一个工艺落后、设备陈旧、产品单一的小厂，曹西森以租赁承包的形式，于企业危难之际出任厂长，一方面带领员工开发产品、拓展市场，另一方面精减机构，实施民营化改制。从此，企业逐步走上健康的良性发展轨道。

　　改制以后的10年间，泰安锅炉厂产品销售收入、利税年平均增长52%和67%，企业资产增长51倍，改制使这个昔日的小厂经历了爆炸式的增长，也初步解决了生存问题。

　　1993年曹西森审时度势，决定实施股份制改革，以泰安锅炉厂为发起人，设立了山东泰山锅炉压力容器集团股份有限公司(后改名为泰山集团股份有限公司)，成为山东省第一家股份制企业，大大增强了企业的竞争力。

　　泰安集团1994年兼并泰安市塑料一厂，通过输入人才，移植管理，当年便使这家濒临倒闭的集体企业扭亏为盈。

　　1995年又兼并了原泰安轻工机械厂，将泰山集团的管理注入这家包袱沉重、负债累累的企业，使老国企重新焕发了生机。

　　1993年至1996年间，曹西森以发展的眼光，组建了山东泰山前田锅炉有限公司、泰安东方锅炉有限公司等4家中外合资企业，吸收外资1000多万美元，引进了国外先进的产品和技术，有力地促进了企业的发展。

　　1995年，泰安集团从日本引进了具有世界领先水平的真空负压铸造技术，生产出了全自动燃油燃气铸铁锅炉;与芬兰诺维特公司签定技术合作协议，利用其先进技术生产大容量燃油(汽)锅炉，均达到国际领先水平。

　　2001年，泰山集团以建立和完善现代企业制度为目标，先后对所兼并的两家企业——泰安塑料一厂、泰安轻工机械厂进行了民营化改制，成为全市第一个完成全面改制的企业。

　　2003年泰山集团开发中心自主开发了5大系列、400余种锅炉产品，满足了市场上的不同需求。其中DZL系列新型水火管锅壳式锅炉等5大系列锅炉产品荣获了国家级新产品称号，新研发的循环流化床蒸汽锅炉品种已从20吨增至460吨30个品种，热水锅炉从20吨至160吨近20个品种。

　　船长的任务是把握方向

　　作为泰山集团的掌门人，曹西森在企业的经营管理上，曾做出过无数次大大小小的战略性决策，但有一点，他从未推销过产品，也从未去催收过货款。

　　在曹西森看来，划船是水手们的事儿，船长的任务是把握方向。为此，曹西森一直坚守泰山集团的“船长”职责。

　　1984年曹西森刚接手泰安锅炉厂的时候，面临着资金缺乏、管理滞后、人心涣散和产品单一等一大堆问题，他没有“眉毛胡子一把抓”，也没有那种“新官上任三把火”或“连砍几大斧”的轰轰烈烈之举，而是提出了产品开发和市场开发的两条思路。

　　——产品开发走捷径。采取“拿来主义”，与有关大专院校、科研单位联合起来，有偿使用这些单位设计的新产品图纸，然后用现有的设备与技术，以最短的时间把新产品从纸上搬到地上。仅此一个点子，泰山集团仅2年时间，产品构成由原来的1个系列3个品种，发展到2个系列10个品种。

　　——市场开发出新招儿。为迅速提高产品市场占有率，曹西森主持制定出台了产品销售新措施，实行产品销售提成大包干的办法，使企业内外的推销能手云集泰山集团，短短1年时间，“泰山”牌锅炉便在市场上打响了牌子，产品遍布全国各地。

　　“拿来主义”着实为泰山集团的发展奠定了基础，但他却清醒地知道，仅仅凭借“拿来主义”很难使泰山集团再度腾飞。为此，他开始思索如何组建具有本企业个性的技术开发中心。

　　当时的泰山集团底子很薄，曹西森几乎把企业的技术人才悉数数了一遍，他多么希望这些人能够担当起技术开发的重担。然而很可惜，事实告诉他，靠现有技术人员去开发新产品，短时间内很难达到目的。于是他在报纸、电视上做广告，以优厚的待遇招聘专业技术人才。为了能得到顶尖人才，曹西森提出不惜一切代价招贤纳士并付诸实施。

　　1995年公司开发中心被认定为省级技术开发中心，1999年，技术开发中心又荣获了“全国CAD工程应用与示范企业”称号。

　　今天的泰山集团技术开发中心，现代化的工作环境和朝气蓬勃的生力军，昭示着泰山集团的希望与年轻。曹西森认为，衡量一家现代企业的实力，其标准不只是它拥有多少净资产、多少资金，而更应看它拥有多少高素质人才。泰山集团开办了锅炉专业大专班，授课的讲师均来自高等学府。这个大专班的学员是泰山集团技术开发、市场开发队伍的后备军。为了吸引和招聘更多的技术人才，泰山集团在济南市设立热电工程研究所，为人才提供更优厚的待遇。

　　资产重组后的飞跃

　　1994年，泰山集团兼并了泰安塑料一厂后，曹西森多了一桩心事，这倒不是单为养活那百十名职工，他考虑的是如何走出一条通过资产重组，使母体企业和被兼并企业都产生一次飞跃的路子。

　　在那段时间里，曹西森人在塑料一厂转，脑子在产品上转。转来转去，转出了一个与塑料产品相关联的产品——单、双向拉伸土工格栅。这种产品被广泛地应用于公路、铁路、机场、采矿、水利等建设项目，有着广泛的国内外市场。这种产品国内只有一条单向拉伸生产线，而且是由国外引进的。泰安塑料一厂选择这样一个项目无疑是明智的，只是引进一条流水线的费用高达上亿元，厂里哪有这么多钱?

　　国内曾有一家著名的大企业与某著名大学的科研机构对此项目联合试制达2年之久，最终不了了之。

　　困难和挑战是明摆着的，但可贵的是在困难面前从不低头的精神，这一点，曹西森做到了。

　　1998年是泰安塑料一厂和泰山集团极不寻常的一年。在这一年里，单向拉伸、双向拉伸土工格栅生产线及其产品在人们的担忧和企盼中，先后于8月、12月投产。中国土工协会的专家云集泰山脚下，祝贺泰安塑料一厂填补了国内这一技术的空白，各项技术指标均达到国际领先水平。

　　单向拉伸土工格栅当年为企业创利润200多万元。这个百十人的小厂从此彻底甩掉了亏损的帽子，成为泰山集团一个新的经济增长点。

　　“摸着石头过河”

　　承包、股份制改造、组建集团和资产重组等几次重大改革的“阵痛”，给曹西森留下了深刻的思考。

　　租赁承包时，人们还习惯于计划经济时期的思维模式，一时无法适应突如其来的变革，当时有两种意识倾向表现最为突出：一是认为承包背离了社会主义分配原则，二是认为承包之后就省心了，完成承包指标就万事大吉。承包后要保持企业快速的发展，需要很多条件，比如用人的权力、有效的集权和分权等。可在新老体制交替过程中，这一点很难做到。

　　针对这种状况，曹西森制定了许多企业法规，坚持“以利服人”、“以理服人”和“两条腿走路”的做法，在当时取得了明显的效果。

　　企业实行股份制改造之后，曹西森也同样经历了困顿中的思考。那段时间曹西森累得病倒了，但是住院的日子，他的大脑一直在运转：推行股份制是企业由计划经济向市场经济迈进的转折点，应该按市场规范动作，但惯性思维使人们很难一步到位。在这一阶段，新老两种体制都在起着作用。这样一来，企业负责人就要扮演双重角色。

　　作为企业家，“摸着石头过河”毕意是一件风险很大的事情，但是在曹西森看来，风险是与机遇并存的。他愿意穿越一路的艰难险阻，为泰山集团创造辉煌的明天，也因此实现自己的人生价值。

　　否定自我 螺旋式上升

　　“自我否定、开拓创新”是泰山集团长盛不衰的秘诀。曹西森认为，任何发展策略的制定都有特定的历史背景和阶段，同样也有发展周期，如果只靠原有的策略维持发展，那么企业是无法远行的。

　　改制以后不久，曹西森经过深思熟虑后，冒着很大风险推行了销售提成大包干制度，而实践证明这种制度是可行的，并为公司带来了巨大的效益。为此，不少企业曾派人前来“取经”。但当公司还处在这种销售管理下的鼎盛时期，曹西森却又将它废除了。

　　曹西森觉得当初出台这项措施，是建立在以利益杠杆为动力的基础之上的，随着时间的推移，市场的日趋成熟，杠杆的支点产生了偏移。比如，销售人员开始过多地考虑自身的利益，而忽略企业的整体利益。有迹象表明，有些推销员从企业借款名曰去开发市场，实则自己先把钱花了，造成企业备用金日趋上升。

　　针对以上情况，曹西森进行了反思，觉得销售提成大包干制度有“一条腿走路”的局限性，只是在企业规模较小时尚未暴露而已。因此，他决定起用复合型人才和现代化的营销手段。他曾经对销售人员说，今天的泰山集团不能只知道卖锅炉，还要“推销”企业的经营理念和企业的整体形象。

　　曹西森把企业比做一个人：当他饿了的时候，他可以饥不择食;当他解决了温饱之后，他应当讲究营养。曹认为，泰山集团不能仅停留在单纯的产品销售上，而应该同时在市场上树立自己的品牌和形象。

　　泰山集团的钢制锅炉，无论质量还是市场份额，在国内都颇具优势。按常理讲，应进一步扩大生产规模，但曹西森却于1995年12月28日与日本株式会社前田铁工所签订了一份合资合同，确定双方共同出资兴建“山东泰山前田锅炉有限公司”，生产全自动燃油燃气铸铁锅炉。

　　此举在泰山集团反响很大，因为该项目投资巨大。有人认为，与其把钱投到从来没干过的铸铁锅炉上，还不如投到技术、管理都已成熟的钢制锅炉上。曹西森所思考的也正在于此，只不过与这种观点恰好相反。在他看来，正是因为钢制锅炉的制造技术已经成熟，竞争对手才日益增多，产品一旦走向成熟期，距其老化期已不远了。而全自动燃油燃气铸铁锅炉以其易拆卸、易增减容量、无污染和成本低等优势，将占领几乎尚一片空白的中国市场。

　　为了保障铸铁锅炉的发展，曹西森特聘一名日方厂长，让他掌管铸铁锅炉制造厂的人、财、物大权。日方厂长完全依照日本株式会社前田铁工所的管理模式管理企业，不仅为企业生产出了物美价廉的全自动燃油燃气铸铁锅炉，而且为泰山集团培养出了一支完全适应现代企业制度的工程技术人员、管理人员和生产人员，为泰山集团再上新台阶奠定了基础。

　　20年的市场风浪搏击中，曹西森始终以敏锐的眼光洞察市场的细微变化。2003年以来，集团又根据市场变化形式，实施了开发“三北”的营销策略，同时采取了由直销、联销、代销、网络销售等多种形式的多元化销售战略，销售网络已经覆盖全国，今年上半年的销售额比去年同期增长一倍以上，今年的产值也将首次突破10亿元。

　　泰山集团一轮新的跨越式发展态势已然呼之欲出。