朗科，凭借着创始人的偶然创意和闪存技术的应用创新，开创了世界移动存储时代，并且成为中国唯一一个在IT领域居于世界领导地位的企业。它的两位创始人具有研究生学历，受过正规商业文化的熏陶，公司有着清晰的法人治理结构和上市计划;作为一家高技术公司，它没有许多中国民营企业所共有的传统积弊。那么，它能否成功摆脱中国民企长不大、易夭折的宿命，保持企业的持续快速成长?它能否如微软、戴尔、思科等高技术公司一样在短短十几年间经过高速成长而成为一个世界级公司巨人，在全球之巅塑立起一个中国品牌?

　　朗科的战略逻辑

　　朗科的成功并非依靠原创技术的发明，闪存的关键元器件由国际厂商如日立、东芝、三星等垄断，它只不过抓住了在技术变革进程中的一个瞬息机会——把闪存技术运用到存储领域，由于时机选择正确，又有市场先进入者的优势，朗科在短短5年间确立了其在移动存储领域的霸主地位。

　　在这5年，朗科经历了急剧扩张和快速成长(见表一)。从1999年邓国顺与成晓华率先推出第一款闪存盘(朗科优盘)开始，公司销售额从零到4.2亿，公司规模迅速扩大，员工数从起初不到10人增加到2003年的360多人，业务领域从2000年的两款产品扩展到现在覆盖“移动存储、无线数据、数码娱乐”三个领域60多款产品。但另一个事实是，由于该行业进入壁垒低，产品缺少高深的技术含量，朗科公司遭遇到了众多国内及国外竞争者的蚕食和惨烈的价格竞争，市场份额从90%以上跌落到50%，虽然仍然处在市场领导地位，但其面临的市场环境和竞争压力却比创业时更加严峻。创业的成功更多带有机会和运气成分，而今，朗科已经为自己设定了企业远景，“在移动存储与无线数据领域成为全球的领先者”，从战略设计看，它有着清晰的业务定位——“移动存储和无线数据领域”，企业的战略目标则是高远的“全球领先者”。

　　为实现战略目标，它所依仗的是总裁邓国顺所阐述的“三大战略”：知识产权战略、人才战略和国际化战略。邓国顺认为，知识产权战略就是要增强高新技术企业核心竞争力，是国际竞争的制高点;而知识的竞争本质是人才的竞争，人才是实施知识产权战略的引擎和支撑，所以要笼聚全世界的科研人才，在美国建研究所。朗科也是按照这个战略路径在前进，截至2003年，朗科累计研发投入已超过1000万元，先后推出了全球首款优盘、首款USB2.0优盘、首款集优盘、GSM/GPRS无线上网、收发短信的“优信通”等多款世界技术领先的产品。同时，朗科还花费了200多万元用于申请多项国内外专利。

　　透视三个战略的本质，我们不难发现，朗科三大战略的核心其实就是“技术战略”，知识产权是技术的表现形式，人才是技术的物化支撑，国际化则是全球化的研发网络。可以说技术压倒一切，朗科把技术作为企业持续发展的核心竞争力，用技术领先来设立技术壁垒，从而为自己树立比较竞争优势。这是一个似是而非的命题，我们不否认中国企业技术普遍落后，缺少研发投入，受人挚肘。冰箱没有压缩机，电脑没有芯片，连DVD的核心技术都是购买的，国人疾呼要有自己的原创技术和核心能力。波特也认为中国的企业要走向全球，要从OEM走向自我品牌，要从产业链低端走向高端，必须具有自己的研发力量和技术标准。但是，技术只是表象，它只是企业竞争能力中外人所能看到的部分，而看不见的则是企业内在驱动这种技术原创的能力，这才是企业竞争的内核和本质。

　　从企业的长久发展来看，技术确实重要，但并不是最重要的，更不是唯一重要的，技术其实是企业之间最容易模仿、跟踪和超越的，甚至可以购买。可是，有些东西你有钱也买不到，比如可口可乐的品牌声誉和渠道分销能力，DELL的低成本供应和组装分配系统的实施能力，沃尔玛对顾客的忠诚培育能力，惠普和3M公司让员工放开思维大胆创新的企业文化，这些企业买不到甚至知道却难以模仿、难以移植的才是企业所应该终极追求的核心能力。

　　企业追求的

　　不是技术，而是

　　技术背后的驱动力

　　技术战略本质上只是产品层面的战略思想。尽管朗科把技术战略上升为企业的战略核心和企业持续发展的根本动力，但是它对于一个企业的长远发展，特别是一个立志要成为全球领先者的公司来说显然是远远不够的。柯林斯在《基业长青》里分析了全球能成为高瞻远瞩企业的共同品质，他自始至终没有提到“技术”对企业的重要性，谆谆告诫我们的却是企业要有核心的价值观和不断变革创新的精神，是要“造钟”而非“报时”，企业不在于一时技术的领先或者暂时的市场胜利，而是应该塑立一种企业一直坚守并且世代承袭的价值核心，让这种价值观和企业精神驱动技术的变革。索尼公司刚成立时并不知道要做什么，但井深大为索尼制定了一份企业发展的说明书，规定了企业目标和管理方针，这就是盛田昭夫所称的“索尼先驱精神”;惠普成立时产品销售并不成功，但是它积累了“车库文化”，休利特和帕卡德一生致力的不是引导技术潮流，而是创立一种环境和制度，让每个惠普人都能够表达思想，敢于创见，这就是“惠普之道”;摩托罗拉一直奉守着“高尔文的家庭精神”;默克公司教诲员工的是“我们始终不忘药品旨在救人，不在求利，而利润会随之而来”。正是这些圣经般的教条形成一种巨大的凝聚力和忠诚力，推动这些高瞻远瞩公司在百年沧桑中能够依然傲然于世。

　　这些公司都是技术领先的公司，但是在它们的战略层面并不去思考具体技术规划，这只是运营层面的事情，是具体项目部或者事业部的份内职责，让他们决定技术创意和研发方向。企业高层关注的是如何建立支持企业持续发展的根本原动力，那就是企业的理念和文化，能够深入到组织每个员工心中以及行为中的基本价值观。在海尔、联想、格兰仕、华为我们看到创始人的“语录”，这种语录凝结着创始人原始而精辟的对于市场和企业经营的感悟，镌刻着企业创业成长过程中所凝聚的艰辛和风雨同舟的创业精神，这些都将是企业理念最为基础的内核。

　　处在高速发展过程中的朗科，短短5年之功，我们不可能要求其沉淀下深厚的企业文化，但是作为创业者应该有意识地去“为之”，这才是面向未来的战略安排。

　　所以，企业的核心能力绝对不是对技术研发多少投入或者有多少知识产权，企业核心能力的精髓是企业组织的一种集体学习能力，是一种技术和技能长时间的累积，是深入到组织中每个成员的行为准则和价值指引。朗科来源于一个奇妙的产品构思，接下来的一个任务将是努力塑造自己的组织，培育自己的核心能力，以此引领企业未来的发展。这个过程需要两位创始人更大的智慧和耐心，绝非如产品开发那样快速，能够马上得到市场验证。事实上，从成立到2004年，随着员工人数的急剧增加，业务规模的扩大，朗科许多管理弊端已经显露无疑，如缺乏规范的业务流程，手工管理的低效率，库存管理的落后，各部门难以协调等。值得庆幸的是，朗科公司作为高技术公司，与许多民营企业的家族管理、混乱的产权和治理结构、松散的基础管理等特征不同，其创始人邓顺国曾在外企有过丰富的工作经历，公司从2003年7月中旬到12月成功实施了SAP公司的ERP系统，公司组织结构也进行了相应调整，由原先直桶式管理，向矩阵式管理模式转变：人事、财务由总部直接管理，区域销售由区域经理管理，在管理层下面再设立了不同产品线的产品销售经理和渠道销售经理。但这些都只是集中于管理效率的提升，而没有涉及到企业组织层面的理念建设和使命宣讲。朗科虽然提出了“学习、思考、创新”的文化口号，但似乎多是些对员工如何在高技术公司工作的教导和希望，缺少一种深入人性的感召和激励。

　　我们还期待两位公司创始人将何时以何种方式退出，让职业的企业领导人来规划朗科的战略未来。一个高技术企业的快速发展必须要有一个经验丰富的CEO才能够保证这个企业机体在每个阶段所需要的知识和经验，而创始人总会因为自己的固执和执着延误市场发生的重大战略变化或者对企业专业管理的细心调整。思科的成功在于不是继续两位创始科学家的思维，而是在1988年请来经验丰富的默格瑞德，并建立了一个令人称羡的职业管理团队，方能够成为因特网的领导者;微软软件巨人地位的成就离不开巴尔默这位管理屠夫;用友战略的顺利调整离不开职业经理人何经华的加盟。

　　消费者要的

　　不是技术，

　　而是品牌和价值

　　朗科现在不断强调技术制胜和专利策略，这在某种程度上只是解决了一个竞争基础的问题，也就是你也有同等资格的产品与国外的企业一起平等竞争，但是企业市场竞争力的确立光凭技术显然不够，需要的是让全世界消费者都认知的“品牌”和感知价值。谁都知道，现在是顾客说了算的年代，是消费者的终端购买决策决定了企业的命运，而能够影响消费者的是他们感性的品牌偏好而不是冰冷的技术选择，这就要求朗科公司从一个技术驱动的公司转型为一个市场驱动的公司。微软、思科无不经历了这种变革。

　　消费者对技术并没有显著的敏感性，如果要让顾客去熟悉各种技术参数，了解各种技术术语，从而去做比较，顾客没有那么多时间、精力，也不愿意去花费那么多搜寻成本，所以顾客最直接的判断依据就转化为“品牌”，品牌本身成为了顾客和企业之间相互联系、相互信任的纽带。任何一个企业的竞争优势不管是服务优势、价格优势，还是技术优势、人才优势，归根结底都要转化为向顾客传递价值的优势，让顾客认可你的品牌价值。英特尔公司在电脑芯片586时代之前遭遇困境，源于它尽管是技术的领先者和开拓者，但缺少与消费者之间的直接沟通，没有能够得到消费者的认可。后来凭借“Intel Inside”的品牌战略成功地将自己和竞争者区分开来，树立自己高价值的品牌形象，从消费终端直接拉动对产品的需求。

　　朗科作为高速成长的企业，特别是产品更新换代特别快的企业，如何在激烈的竞争中建立自己的差异化竞争优势?是技术优势还是品牌优势?在朗科公司所提出的三大战略中明显偏向前者，公司现在的战略重点是加强研发力量，申请更多专利，不断推出新产品，公司同时正逐步考虑在国内外(如美国硅谷、新加坡、印度、北京、上海)设立研发机构。但经过2003年的价格竞争，朗科公司似乎意识到建设品牌的重要性，开始在朗科品牌的塑造上迈出步伐。这其中一个很重要的原因是面对国内众多的竞争者，将自己的技术优势转化为品牌优势，在消费终端锁定消费者的品牌忠诚是最直接的战略通道。

　　美国品牌专家凯勒认为，品牌建设的根本目的是建立以顾客为本的品牌资产，也就是该品牌对顾客意味着什么，顾客是否愿意在消费行为上忠诚于该品牌。品牌资产由两部分组成，一部分是品牌意识，为顾客建立明显的品牌识别，建立品牌知名度;第二部分是品牌印象，其目的是引起顾客对品牌独特的、喜欢的、强烈的品牌联想。目前，朗科公司在市场已经有足够知名度，在市场上以“朗科品质”竖立起闪存盘品质的标杆，但是朗科只是一个技术产品的名称，并没有鲜活的品牌形象，并不能反映顾客的内心需求和价值追求。

　　那么朗科品牌的沟通基点到底应在哪里?应该突出反映顾客的何种功能和情感的需求?诺基亚是“科技以人为本”，联合利华是“有家，就有联合利华”，”海尔是“真诚到永远”，中国移动全球通是“沟通从心开始”，这些都寄托了企业的品牌理念，包含着一种普遍的人类情感和价值选择，成为与消费者沟通的重要元素。

　　2003年12月，朗科公司为自己的品牌找到了一句LOGO：“移动你的世界!Do anything anywhere !”广告语恰如其分地向消费者传达了朗科给人们带来的一种无拘无束的生活方式和价值。但是接下来朗科公司在2004年2月花了100万元聘请曾荣获“2003年环球中国小姐”荣誉称号的吴薇作为其新一代无线上网产品——优信通的形象代言。运用这种昙花一现式的选美小姐来作为品牌代言人是否合适?朗科公司的企业形象是沉稳内敛地不断追求技术进步和产业领导，而选美小姐代表的是外在时尚和一时好感，它和朗科的产品性质和文化理念都显得不是十分协调。我们如果扫视一下著名的高科技企业，如微软、索尼、英特尔、宏基等，这些高科技企业都着重塑造的是消费者的品牌体验，通过宏大的产品发布会、科技体验馆、大型赞助活动等方式来吸引消费者参与，让顾客在参与中体验到科技的乐趣和品牌的卓越，同时提升品牌的知名度和美誉度，而只有那些快速消费品的公司如牙膏、冰红茶、果冻、饼干等企业才会选择美女路线来推广产品。朗科公司既然志存高远，在品牌建设中更应长远规划，持续投入，在消费者心目中树立起独特的品牌定位和品牌形象，而不是通过短促突击或哗众取宠方式吹起不能持久甚至有害的品牌泡沫。

　　决定未来的

　　不是技术，

　　而是业务模式

　　比尔·盖茨认为他所创立的微软离失败总是只有两年，因为存在着一个尚未诞生的、不知名的竞争者，它将会使你的经营模式彻底过时，微软曾经就吃过SUN的苦头。盖茨知道，今天的竞争不是在产品之间，也不是在技术之间，而是在业务模式之间。企业的业务模式代表了一种商业智慧的集大成，它是企业领导人对未来商业发展、竞争结构、顾客需求变化脉搏的把握，它告诉你下一个利润增长点在哪里，顾客的需求发生了哪些变化，企业经营应该进行如何调适，但是，技术永远不可能告诉你这些。

　　美国西北大学凯洛格商学院电子商务教授穆罕认为，绝大多数的公司不是建立在产品或技术创新的基础上，而是建立在业务创新的基础上。事实上，那些实现技术创新的公司与利用这些技术的公司基本上不是同一家公司。施乐公司引以为荣的帕洛阿图研究中心的技术革新让许多其它公司从中受益，而其母公司却在市场上为了生存努力奋斗，甚至将小型复印机市场拱手让给了佳能;贝尔实验室有大量的技术储备，但其所有者朗讯公司在光网络市场上蹒跚前行时，却没有得到它的任何帮助;IBM在20世纪90年代的成功转型不是技术研发的转型，而是业务模式的转型，从技术到服务，给顾客以解决方案，这才是真谛。

　　成功的业务模式是企业建立持续竞争优势的根本，它更意味着长久的竞争壁垒和利润之源，而非产品一时的领先。这需要企业在产品成功之后，更加关注企业未来的业务发展。对于处在高速发展的高技术企业来说，更加需要把握好业务模式选择的“平衡”，因为是创业才刚刚起步，高技术产品生命周期又特别短，所以未来发展方向有着巨大的不确定因素，谁也无法预料5年以后的技术趋势和顾客变化。因此，企业必须能够根据环境因时而变，不断调整，但是在特定阶段，企业需要一个清晰的业务定位——“我做什么”。不会因为快速的增长而放宽自己的业务限制(波特)，去追求盲目的企业成长。

　　亚信的成功，在于这10年中能够主动做出一系列的重大调整，从“中国因特网建筑师”转变为电信软件供应商，又从电信软件开发商转变为不受行业限制的通用软件供应商，一次又一次主动的业务调整顺应了技术和市场发展的趋势。同样作为高技术企业的用友软件在坚持软件领先的同时，也在业务上不断调整，从原先单一的、专项的到整合的、一体化应用，从财务软件到ERP，从ERP又发展到包括ERP、SCM、CRM在内完整的企业应用套件。这种与时俱进的转型，需要领导人的战略眼光和深刻的市场敏感性，能够察觉到顾客需求正在慢慢发生但目前又不明显的变化。

　　从朗科公司现阶段的业务模式看，移动存储行业依然处在高速成长的态势中，这是给朗科提供现金流的业务，但行业结构混乱，技术壁垒低，消费者对价格敏感，这种环境降低了朗科市场领导地位的含金量。虽然与“爱国者”的知识产权官司打赢了，但仍然有180多家竞争者，最危险的信号是原来对于朗科成功起到至关重要作用的联想已经退出了与朗科的联盟，开发了自己的“魔盘”，这无疑是对朗科的沉重打击，不仅失去了联想带来的稳定而庞大的顾客群，而且多了一个强大的竞争对手。同样，三星、IBM虽然暂时与朗科结了同盟，但是谁能保证不会出现第二个联想呢?钱都想自己赚，特别是容易赚的钱，其根本原因仍然是朗科所依仗的技术壁垒仍然十分脆弱，核心不核，至少对于顾客的价值感知没有起到核心作用。也许朗科该发起一个类似“intel inside”的品牌授权策略。

　　那么朗科对于未来的增长业务又设定在哪里呢?也就是一旦目前的移动存储市场发展停滞，企业的下一个利润增长点在哪里?对于朗科来说，在这急剧变化的商业环境中，最重要的并不是快速地推出优盘的新产品，不能只顾埋头赶路，更要抬头看看业务最新的发展方向，产品开发失败可以重头再来过，而业务领域选择方向的失误将是毁灭性的。

　　从朗科的业务设定来看，它的战略定位是“无线通信数据领域”，并且已经开发出了采用USB接口、取代外置MODEM、实现外置式无线上网、移动商务的GPRS优信通，目前这种技术市场前景并不明朗，一个不容置疑的事实是随着Intel等内置无线技术的开发应用，用户用手提电脑将完全可以实现无线上网，而毋须额外再外接这么一个装置，手机和个人PDA也是如此。即使现在优信通有其优越性，比如上网速度快，但这也只是过渡性的。随着技术的发展，这种技术瓶颈完全可能在一两年内解决，因为顾客绝对不愿意在携带手提电脑的同时再带一个什么优信通。至于数据娱乐领域，那更是强手如林。三星、索尼、松下等这些电子巨头拥有巨大的品牌优势，而朗科在这方面则根本没有优势。在渠道建设方面，朗科也没有如波导、TCL等本土化绝技。追逐数据娱乐的都是年轻的消费人群，他们时尚、激越、讲究享受、崇尚品牌文化，而这正是朗科的软肋，至今朗科还没有形成一个强大的品牌形象。

　　朗科公司一直引以为豪的是它的研发实力和原创精神，力求自己掌握核心技术。但是，如果从产业链的整个价值网络来看，朗科公司依然处在价值链的最低端，依然只能攫取到最低的那部分利润，闪存的关键元器件仍然被三星、日立等公司控制。这种产业链的定位限制了朗科公司进一步获取高额利润的可能性。要在业务模式上突围，对于朗科来说是一个更加急迫的命题，因为这是企业的战略定位，涉及到3年、5年、甚至10年以后的发展方向。

　　目前来看，朗科公司面临的选择一是往产业链的上下游进军，进入硬件(闪存元器件)制造业，但那需要庞大的资本投入和技术积累;二是快速实现上市，模仿CISCO大力实行兼并收购，以自己的主业为方向，一方面优化产业结构，塑造出一个寡头竞争的局面，另一方面，收购必要的人才和技术，快速地壮大自己。

　　朗科，作为一个有世界使命感的企业，必须对此有着清晰的前瞻思索。

　　以技术立命，

　　还是以市场立命

　　对技术的过分崇拜往往让许多企业陷入“技术迷区”，在无意识中滑入“产品主导”的陷阱。国内软件业翘楚用友公司就曾因对DOS的过分沉迷而失去Windows3.x的发展机遇，摩托罗拉则在手机从模拟制式转到数字制式阶段把老大的位置让给了诺基亚，其根本原因在于对于原先技术过于依赖、信任甚至迷恋，而这种信任和依赖又造成一种惯性，以至不愿意正视新兴技术的发展。

　　鲍尔和克里斯坦森在《哈佛商业评论》撰文指出，技术的发展可以分为两种，一种是维持性技术(sustaining technology)，一种是破坏性技术(disruptive technology)，一旦技术或者市场发展突变，原先领先的公司总会失去在所属行业的市场领袖地位，这几乎成了商业领域的一个不变规律。因为旧的市场领导者总是专注于留住现有客户的技术改进，即发展维持性技术，却不愿意冒险去投资对当前技术市场产生冲击甚至替代的破坏性技术。于是，一些对新技术敏感的小企业总是能够抓住这种机遇，从一个对新兴技术感兴趣的细分市场开始，然后逐步壮大成为市场新的领导者。在硬盘驱动行业发展中，希捷领导了5.25英寸硬驱时代，但却未能应时而变，把3.5英寸硬驱时代让位给了昆腾公司。同样，朗科的两个创始人则是利用一个创意和现有的闪存技术开发出了闪存存储器，在这个缝隙市场获得迅速发展，并扮演了3.5英寸软盘终结者的角色。朗科以技术立命，有着非同一般的技术冲动和技术情结，也更容易被抛弃于技术的突发变革中。谁都不可能始终地把握某种领域技术发展的最新趋势，摩托罗拉不能，索尼不能，施乐不能，朗科同样也不能，唯一的方法是以市场立命，建立自己对技术变化的应变能力和应变机制。

　　有人曾经把高速发展的公司比喻为驾驭一只桀骜不驯的老虎，你必须不停地走，一旦停下来就成为老虎的美餐。对于高科技发展公司来说，尤其如此。技术的迅速变革随时可能埋葬一批公司，这就需要公司领导人具有敏锐的洞察力、勇于变革的勇气以及应变的机制。当微软在1996年发现自己落后于网络时代后，马上能够急剧转型，组织力量推出“NET”计划。但是对于这种市场暗流不是每一个企业都能够迅速地发觉，并果断地应对和正确地处理。朗科公司的两个创始人都是技术出身，并且领导着企业的技术研发，那么他们所坚持的技术之道会不会成为其自身发展的羁绊呢?

　　朗科，以技术含量作为顾客价值的根本，片面追求知识产权，一旦企业陷入技术迷区，将很难拥有企业发展的市场视野。企业机体的健康成长需要技术，这就好比血液，但更需要骨骼、躯体和充满精神的大脑，只有这样，企业才能成就它的远大使命。