如果不能正确对待企业信息化的认识导向、目标、需求、系统开发，不在全面规划中规避信息化近视症，企业将会面临信息化失败的命运。

　　对联想、海尔、斯达、伊利、恩威等企业信息化的成功样板，与哈尔滨医药、北京三露、广州标志、许继集团等失败典型的学习思考，作者认为信息化项目实施过程因素的影响固然重要，但其可控性强，修复成本相对较低，相对容易修复，而信息化全面规划过程(依据系统生命周期方法论，规划过程包括计划、分析、设计过程)所患的“信息化近视症”对项目实施来说是先天缺陷，后期无法修复，是致使企业花费了巨额资金但却以失败告终的主要原因。

　　企业信息化近视症的表现

　　1.认识导向近视症

　　企业信息化首要解决的问题是认识问题，而对企业信息化内涵的不同认识产生了技术与管理两种不同的认识导向。虽然国内外专家学者对企业信息化概念早有不同的描述，但在企业信息化建设初期，人们往往奉行技术规划导向，就像刘力先生那样认为企业信息化是指“通过运用计算机网络技术手段，对企业的技术、资本、人才、物质、市场等信息资源进行收集、加工、传输和共享的过程”。联想集团刚开始上ERP项目时，认为那只是一个软件系统，把ERP当做一个IT项目来实施，项目组的人也是以联想技术部门的人为主导，业务部门没有很好介入。由于技术部门推动业务部门做，后者不积极，业务流程的设计优化根本没法深入，项目也无法推进，后来大家才认识到这是一个很大的误区，于1999年4月及时调整技术导向为管理导向，将信息化定位为公司的生命线，组成以业务部门为主导、技术部门为辅的项目团队，由电脑公司掌管财务和人力资源的助理总裁代表业务部门，临危受命——出任项目总监，直接对柳传志负责，进行项目推动，才最终得以顺利实施。

　　2.目标近视症

　　企业进行信息化建设的长远目标是有效利用信息化手段加强管理、改善经营、降低成本、增强企业的核心竞争力和提高企业效益。而国内有些企业将信息化变成企业内部高层相互倾轧的工具。这类企业的高层领导往往利用实施信息化的机会减少部门权力(也即“削藩”或“平叛”)和制止灰色收入，以达借刀释兵权之目标。一旦以这种目标来规划信息化，从计划阶段的系统目标设定与控制机制建立，到分析阶段的项目团队组建，直至设计阶段资源的抢夺，均必成为企业各派系权利分配竞合博弈的焦点，则该信息化项目的结果必然凄怆。国内还有些企业将信息化当作上市圈钱借口。如果从正常的思维来看的话，企业实施信息化无论如何都是支出行为，即便算上实施信息化后的收益，包括销售收入的提升、经营与管理成本的降低、生产效率的增长和产品质量的提高等综合性收益，大不了也只是有投资和费用之分，但在有些上市公司的戏法里，信息化方案，尤其是ERP、CRM、EC等新概念却往往成了一个重要的上市圈钱筹码。有的上市公司在招股说明书里，明确提出“要实现信息化，提高企业的市场竞争力”，为此要求以高额的配股资金实施信息化项目，而实际结果往往以预先计划配股资金的少量分额，轻易选择一家信息化方案提供商装门面，等配股资金一到位，马上转到业务体系中，留下了阑尾信息化。更有些企业实施信息化只是因企业主的虚荣心而盲目攀比跟风，或者欲占地方政府提供资金或政策之利而仓促上阵，效果可想而知。

　　3.需求近视症

　　有些企业只是将当前的一些简单问题加以归类作为需求描述，往往不能根据公司战略所需，明确界定实施信息化的具体需求，导致其信息化需求描述只顾眼前忽视未来，缺乏前瞻性、动态性。河南许继集团的信息化方案的缺陷就集中体现在其只顾眼前的数据整理、业务流程重组，以及物料清单等静态问题的归类描述，而没有将其公司战略变化的预期需求融入信息化的需求描述中，使得已建立实施并顺利运行5个月的信息化方案，最终因公司战略变化、组织机构发生重大调整而受阻。

　　4.系统开发近视症

　　患系统开发近视症的企业常常认为，要做出最适合本企业实际的系统，应该定制开发或自主开发，由于自己最清楚本企业的现状、流程和目标，只要通过聘请几名电子信息软件专业人员或雇佣少量信息化方案提供商的离职人员承担开发任务，就可以得到最贴近企业需求的信息系统。可往往事与愿违，已定制开发或自主开发的、完全按企业现行流程规划的系统，因其开发背景是本企业现状，而很少融入对现有流程的优化、重组，也很少能为日后企业管理的发展留下扩展的空间，系统缺乏柔性，应变能力弱;更有开发维护队伍缺乏稳定性，导致系统难以保持先进性。实践证明，盲目追求开发近期针对性强、成本低的信息化方案的，中小企业大多失败，大型企业往往因其后期更改资金大大投入而让项目苟延残喘，均成为短期工程，根本谈不上系统的技术、管理、决策三层统一与横向集成等优势的发挥。

　　企业信息化近视症的防治

　　1.设置首席信息官(CIO)岗位

　　当前国内大部分企事业单位虽已设置了信息中心，也设有主管信息化工作的副总经理或者副总裁，甚至是总负责人自己挂帅，或由高层领导直接兼任首席信息官(CIO)职务，但均缺乏真正意义上CIO，应该彻底转变这种现状，及时在企业中挑选信息技术、管理复合型人才担任CIO职务，并不断引导全员在人才储备、管理模式等方面的思维不断适应时代的发展。

　　2.转变认识观念

　　联想集团的经验与教训指引我们，企业在信息化规划中应以“管理导向”为主导，应用先进的信息化管理理念与计算机、通信、互联网和软件等信息技术，整合企业的生产、经营、管理等各个层次、各个环节和各个方面，广泛利用企业内外信息资源，及时为企业的“三层决策”系统(战术层、战略层、决策层)提供准确而有效的信息资源，从而提高企业生产、经营和管理水平，增强企业竞争力。

　　3.明确需求

　　企业信息化是一项系统工程，其战略目标必须是提高企业竞争力：提高设计效率，缩短设计周期，保证设计质量;降低企业的库存，节约占用资金，节约生产材料，降低生产成本;缩短企业的服务时间和提高企业的客户满意度，并可及时获取客户需求，实现按订单生产;加速资金流在企业内部和企业间的流动速率，实现资金的快速重复有效利用;加速信息流在企业内部和企业间的流动速率，实现信息的有效整合和利用;加速知识在企业中的传播，实现现有知识的及时更新和应用，等等。企业具体确定信息化目标时，必须牢牢把握信息化目标服从于企业整体目标战略目标的原则。海尔企业信息化之所以成功，与其“实现零库存、零应运资本和与用户的零距离”明确的恰当的信息化目标密不可分。

　　4.合理规划

　　企业在明确核心业务需求的同时，必须认清企业所处的信息化阶段(部门内信息化阶段、跨部门信息化阶段、企业级信息化阶段及供应链信息化阶段)，应当成立信息化建设指导委员会，广泛吸收企业内外的智力资源。在无雄厚的信息技术、管理复合人才储备的情况下，企业应当坚持把阶段性目标与整体目标有机结合起来，本着“分步实施，重点突破，全面推进”的原则，规划购买通用信息化解决方案，并做少量的管理模式嫁接工作，充分发挥初期信息化建设见效快、费用相对较低、系统质量较高、安全保密性较好、维护有保障的优势。在企业级与供应链信息化阶段，应合理规划企业网站、企业邮局、搜索引擎、知识库、信息化模块化产品、CRM(客户关系管理系统)等信息化子系统的集成，全面实现通过信息化提升企业核心竞争力的战略目标。