一、对于那些可以交给下级的决策，决不要自己亲自出马。

　　通常，领导人所面临的大多数决策都可以交给下级，前提条件是这个领导者要有出色的下级助手，并且他能够从中选择出适合处理这类问题的最佳人选。但是，领导者把决策权交给下级，并不意味着他可以不承担这些决策所带来的责任，尤其是在出现问题的时候。这个问题是阻碍大多数人成为高效领导者的原因之一：他们错误地相信，如果他们有权对某一事件做出决策，并且如果最终要为这一决策承担责任，那么他们就必须自己亲自来做这个决策。对于一般的领导人来说，下级做出一个错误的决策，而自己却要为这个抉择负最终责任，这简直是不可想象的。但实际上，这正是一流领导术的精髓所在。

　　据说，在1961年的一次海战中，麦克纳马拉和参谋长们观看美国战舰摆出的队形时，他发现其中一艘战舰移出了队列。他立刻要求海军参谋长命令那艘军舰的舰长退回指定位置，海军参谋长是这样回答他的：“部长先生，如果您愿意的话，我会立刻将这位舰长解职。但是，只要他仍在负责，我就不能告诉他如何指挥他自己的战舰。”这位海军参谋长充分了解委派给别人重要责任时的风险和现实。

　　那么，一个领导人为什么要把一部分决策权交给下级呢?实际上，很多比较小的组织的领导人都尽量做到所有的决策都由自己来做，并且在某些情况下，这种方式也很奏效。但是随着组织的发展壮大，这些领导人往往都会不负重荷。所以，即使在小的组织里面，也有很多迫切的原因要求领导者能够把大多数的决策留给助手来做。

　　首先是时间的原因，做一个好的决策是一项艰苦耗时的工作，没有哪个领导人能在一个月的时间里做出很多好的决策，更不用说在一个星期或一天的时间里。所以他应该精挑细选，把最最重要的决策留给自己来做，把剩下的交给他人。

　　其次，决策权下放有助于培育精干的助理人员。倘若领导人希望自己的助理人员能够尽快成熟，就要让他们有机会做出对组织产生真正结果的决策，而不必老是在旁边小心地把持着，否则他们永远不会独当一面的。

　　如果领导者能够把几乎所有的决策权都下放给他的助理人员，将会有助于建立一个更强大，更有凝聚力的组织。这一点，是那些想把一切决策权都揽到自己手里的领导所做不到的。下放决策权的领导人通过把那些拥有共同价值观和目标的助理人员组织到一起，从而建立起了凝聚力。如果他在这一点上能够成功的话，那么即使失去了他，这个组织也能够存活下来。

　　那么，领导者应该把哪几项权力留到自己手里呢?

　　首先，领导人应该保留对他主要助理人员的雇用，奖励，激励，塑造，评估和解雇的权力。从长远看来，这些应该是任何领导人所应做出的最重要的决策。

　　其次，领导人应该保留那些能够给组织和他所领导的工作带来最深刻影响的决策。是否应该卖掉公司?是否应该买下或者兼并竞争者?是否应该冒险把一半的净资产投到一个新的产品上去?这些问题都应该留给领导者自己，而不是他的助手。

　　当你选择应该对哪些问题做出决策时，一个重要因素就是，要知道你是否真的有权力对某一问题做出决策。很多领导人就是因为其行为超过了自己的管辖范围而深受其害。他们的确做出了英明的决策，但是这些决策所涉及的事情却是其他领导人或官员的管辖范围，从而在整个过程中浪费了其大量的可信度和合法性。

　　二、对于那些可以拖到明天的决策，决不要今天做。

　　这条规则在一般人看来显得有些荒谬。但是从长远看来，要想领导有方，这是非常必要的。它被称为“艺术性的拖延”。

　　几乎所有精明的领导人多多少少在一定程度上都是艺术性的拖延者。这在美国总统杜鲁门身上尤为显著。每当有人请他对某一问题做出决策的时候，杜鲁门总统问的第一个问题总是：“我有多长时间对此做出答复?”他必须在30秒钟内做出决定，还是在一个小时，一天，下周的某个时间，一个月内，还是一年内做出决定?

　　杜鲁门总统很清楚，对于决策时间的把握和决策本身一样重要。时间长一些，就可以有更广泛的意见咨询和讨论;时间短，就意味着总统只能根据自己的判断，在很短的时间内，做出影响百万人民命运的决定。

　　规则二还有一些隐性的利益，其中之一就是，时间长一点，领导人就可能面临更多的选择，而在刚开始这些选择还并未可见。如果一个决定可以合理地拖上一段时间，比如说几个月，这期间就可能发生很多事情：比如说竞争对手可能会倒闭;法院可能下达一个利于己方的新决定;或者利率有可能下降。“事情总是在发生变化的”，而且有的时候事情总是朝好的方面转变。

　　但是有的时候，规则二也会带来一些不利因素——那就是，坐失良机。正如拖延可能会给领导人带来新的机会一样，它也可能会使我们失去一些机会。还是那句老话，“事情总是在发生变化的”，变化也可能是朝不利的方向发展。所以我们又回到了决策制订的时间把握问题上，这本身就是一门艺术。