志高集团的扁平化算是做到家了。作为一个年产值上百亿、员工数万的企业，李兴浩的名片上是董事长兼营销总监，这样的兼职算是罕见。这一方面说明了营销在这个企业中的地位，同时也说明管理层次的简约。李兴浩不无得意地说：“180位中层干部全部直线向我汇报。”

　　这是一项看似不可能完成的任务，但李兴浩自有独门秘技。与许多知名的企业掌门人不同，志高集团董事长李兴浩喜欢把自己定位成一名裁判而不是教父，“公司是一个成就个人职业生涯的舞台，是一个利益共同体。公司总裁就是公司的裁判，是这个舞台上所有成功角色的公证人。我会以毕生的精力来搭建志高舞台的三个属性：一是这个舞台足够大，有充分的发展空间;二是这个舞台适合每一个人，每个人都能够找到自己的定位;三是这个舞台物有所值，只要执着追求，就一定有丰厚的回报。”

　　循规蹈矩还是效率第一?

　　在李兴浩的会客室墙上挂着这样一幅字：“速度战胜规模，思路决定出路。”这幅字意味深长，反映了志高集团灵活务实的实用哲学。志高在制订企业制度时，首先考虑的不是单纯追求完整严密，而是讲究“有什么方法可以做得更好更有效率”。李兴浩常说打破门框，而“门框”就是指许多企业所有的那些不实用的规章制度，日常工作中那些不必要的程序枝节。那些条条框框往往束缚了人才的手脚，让想做事的人做不了事，做事的人损失了效率。志高的职位只留给那些愿意发挥个人才智并且能够为企业创造价值的人。为了企业的发展，那些所谓的“门”，必须坚决打破。

　　许多企业，尤其是民营企业，它们一旦做大，组织机构就急剧膨胀，冗员不断增多，行动就渐渐缓慢起来。这些企业的经营者也看到了这种“大企业病”，但是往往考虑到各种利害关系，根本就无法动手治疗。

　　志高由几百人发展到今天的几万人，但是对于组织结构的调整却从来都是只有企业的利益，没有个人的利益，不设那些不能创造价值的岗位，打破了国有企业较为普遍存在的“任人唯亲、任人唯近”的弊端，打破了“山头主义”对企业发展的桎梏，坚持“能者上，庸者下”简单的用人原则。2003冷冻年度刚结束，志高空调进行了革命性的变革，不但在销售渠道规划方面确立了“双轨制”，而且对原来的营销组织架构进行了大规模的调整。设立营销中心，加强了企业营销政策的集中制订，有利于发挥集体高效决策和指挥;成立四十多个分公司，组织趋于扁平化，能够直接有效了解和掌控终端;同时一部分年轻人也走上了区域经理岗位，焕发了组织的极大活力。这样的改革，动摇了不少人的利益，但得到了干部员工们的认可和支持，使公司政策更加贴近市场。

　　“职得其人和人适其职”

　　中国的民营企业由于历史原因，往往特别看重过去取得的成功经验，以及在此期间与企业一起成长起来的人才，比较喜欢用人性化、家族化或者紧密型人际关系的方式管理。在招聘、使用、提拔人才、以及人才绩效考评等方面，民营企业相对于国企、外企和合资企业来说，仍然缺乏系统、科学、严密的现代管理制度。许多中高级技术和管理人才进入民营企业后，明显感到不适应，或者觉得企业缺乏足够的吸引力而离开。而现代企业要求员工和工作岗位之间实现良性互动，也就是我们所说的“职得其人和人适其职”，形成人才与企业和谐发展的局面。

　　志高空调是近几年中国空调业成长最快的企业之一。作为广东著名民营企业，志高是怎样解决人才瓶颈的呢?志高通过灵活的人才机制，打造了一个稳定、有活力、创新能力强的人才队伍，而灵活的人才机制则源于其董事长李兴浩的门框理论。

　　适合的就是最好的，“最好的就是最合适的，最合适的就是性价比最高的。重学历但不唯学历，判断的基石是看他昨天和今天的工作效果。”这是志高“二十一条理念”关于人才评价的经典表述。

　　李兴浩认为，最好的人才是最适合企业的人才，但不一定是最昂贵的人才，也就是人和企业要相互适应，和谐发展，实现企业和人才之间的双赢。企业能够为人才提供足够的成长空间和学习机会，而人才则必须能够为企业发展尽心尽智尽责。与其它体制的企业一样，志高也注重学历，但不把它作为招聘和引进人才的唯一标准，而是更为看重人才昨天和今天的工作业绩，看重人才进入企业后的实际工作能力。

　　正是基于这样的用人观和选才观，不但企业内部人才得到了很大的成长空间，而且也获得了比其它企业更多的发展机会。志高这种理念吸引了国内高校大批人才加盟，也吸引了很多认同这种理念的业内人士加盟。因此，尽管企业每年处于高速增长状态，机构和体制也不断进行优化与改革，但没有出现什么大的震动。

　　如今，在人力资源方面，志高集团已经形成较为合理但又有足够弹性的人才梯队结构。

　　志高的“赏识管理”

　　在志高，员工们可以清晰地看到自己的未来。供应采购招人到仓库，仓库招人到车间，销售招人到售后，售后招人到车间，这些内部人才成长通路，给有所追求的普通员工很大的希望：有追求就一定有回报。2001年，志高转制成为股份有限公司，李兴浩拿出一部分股份分给了49个中层干部，他认为：“这是拿股份换忠诚、换民主，而高级人才的忠诚与民主是无价的，这是最好的投资。如果企业扩大100倍，自己的股份减少到10%也不会亏本。”

　　志高对人才推行一套“赏识管理”，只要真正勤奋肯干，善于学习并不断提高自己，就一定会有展现才华的平台。现任标准件厂总经理的陈良根就是从车间普通员工300元工资做起的;而另一位生产主管因年龄退休，公司为他颁发了50万元的退休奖金，并由此建立了主管退休奖金制度，这在中国民营企业里也许是个创举。志高对人才的“赏识管理”，同时也体现在员工的生活方面。志高员工生活区有26座别墅，每座造价在120万元以上，但主人都是中层干部。新建的包括志高花园和志高公寓等高档住宅小区，为大多数干部员工提供了良好的住宅环境。

　　志高“赏识管理”中，更为大胆的是为23位核心管理人员发放现金卡和账户卡，现金卡最多可以一次刷10万元，账户卡最高一次可以刷100万元，支钱时只要说明钱的用途和靠什么业绩去回报这笔钱即可。这种对核心管理人员的信任，形成了志高管理团队对公司的高度忠诚和强大的凝聚力，这已经远远超越了传统意义上“士为知己者死”的程度。他们都把志高当作自己的事业，意识到自己就是企业的主人，不再把自己当作一名高级打工仔。

　　志高这种对核心管理人才的信任机制，也吸引了国内著名优秀职业经理人的加盟，如营销中心常务副总监张平，加盟志高前是广州一著名广告公司老总，具有非常辉煌的职业经历。但是，在与志高接触过程中，深受李兴浩人格魅力的吸引而加入志高，并且成为志高集团营销中心重要领头人，成为志高“营销铁军”的坚定打造者。