■ 王业刚

　　造就高素质班组长队伍，既是一个老话题，也是一个新课题。说其老，是因为年年都在讲，都在提不同的要求;说其新，是因为必须与时俱进，把握新形势下的新特点，提出新要求，明确新目标。笔者认为：煤矿企业造就高素质班组长队伍必须创造人文环境，实现班组长三个满意;搞好五个强化，提升班组长综合能力;建立五种机制，构建班组长管理长效机制，才能不断增强班组长队伍的执行力、创造力和凝聚力，夯实安全管理的根基，推动企业可持续安全发展。

　　一、创造人文环境，实现班组长三个满意

　　在班组长队伍建设中只有以情感投入为切入点，凝聚人心，形成合力，创造具有亲和力的人文环境，实现班组长三个满意，才能造就一支高素质的班组长队伍，激发班组长工作的积极性、主动性和创造性，夯实班组建设的根基。

　　一是让班组长有“满意感”。煤矿企业领导干部要融入到班组长队伍建设之中，强调“设计师”的角色，淡化“指挥家”的角色，营造具有“人情味”的工作环境，从而密切干群关系，打造优秀班组长管理团队。

　　二是让班组长有“归属感”。煤矿企业要运用情感内化机制进行班组长队伍建设，领导干部要以身作则、目中有人、心中有数，加强与班组长的交流沟通，使干群关系更加融洽，确保优秀班组长进得来、留得住、用得上。

　　三是让班组长有“成就感”。煤矿企业要积极创造条件，充分运用各种机制，为班组长搭建创造性起飞的平台，满足班组长成就事业、提升自身综合素质的愿望，鼓励班组长创新、拔尖、成才。

　　二、搞好五个强化，提升班组长综合能力

　　“卓越企业看基层，优秀企业看中层，一般企业看决策”是煤矿企业管理层必须恪守的理念。打造卓越企业关键在于造就一支高素质的班组长队伍;造就一支高素质的班组长队伍重在搞好五个强化，提升班组长综合素质，才能夯实安全管理的根基，推动企业可持续安全发展。

　　一是强化角色定位与职业精神。煤矿企业针对很多班组长不明确自己的角色所在，把自身混同于一般职工，工作上勤勤恳恳、兢兢业业，却看不到绩效的实际。要加强班组长的教育引导，使班组长深刻认识到“班组长的角色不在于自身拥有超强的业务能力和实干精神，而在于如何通过有效的管理、协调、激励和督导带领班组职工实现最大化的组织绩效;班组长是一个基层领导组织者而非冲锋陷阵者，是一个基层主动管理者而非被动等待者，是一个基层激励支持者而非冷眼旁观者”。班组长的角色要从成就动机等方面给予强化。同时，在工作实践中要锻炼提升，积极引进催化式培训，提升班组长素质。班组长在强化个人角色定位价值的同时，要强化职业化素养和职业精神的塑造，自身高标准、严要求，担当班组成员的引导者和楷模，严于律己，以职业化精神影响人、带动人。既满足岗位管理的要求，又完成迈向优秀班组长的第一步。

　　二是强化班组核心管理技能。煤矿企业针对基层班组长技术或业务能力往往擅长，管理技能不足。特别是井下生产班组，大多面临着业务能力强、技术底子厚，而综合管理技能严重匮乏的实际。要明确安全执行力、协调沟通力和人本激励能力是基层班组长的基本胜任力之要求。全面加强班组核心管理技能的提高，结合企业情况及一线班组长的工作职能，搭建班组长基于所在岗位的胜任素质能力模型，提升班组长的执行力、领导力。要强化班组长的核心管理技能，从安全管理、质量管理、绩效管理、班前班后会管理、人员管理、沟通技巧等方面加以提升和训练。经过系统培训和重点技能的提升，为企业培养一批拥有较强管理技能和实践技巧的优秀班组长，在他们的管理带动下，提升班组核心竞争力，焕发班组生机与活力，推动企业可持续安全发展。

　　三是强化解决实际问题能力。煤矿企业要充分认识“班组长的重要职责之一还在于确保班组高效安全运营。班组一旦出现问题，如果不及时加以处理解决，将会引发后续环节一系列的问题和高额成本浪费，特别是对于企业其影响更大”。要将提升班组长解决实际问题能力作为班组长不可或缺的能力组成。就如何防患于未然，建立问题防范体系?如何在问题出现后迅速反应、马上行动?如何组织班组积极主动地发挥才智、群策群力攻克难关?对于安全多发问题、频发问题如何防微杜渐，彻底杜绝?如何能在工作中持续改善?如何将现有问题变成未来有效的经验等问题作为优秀班组长所必需具有的能力进行强化，提升班组长的综合能力。

　　四是强化基层班组建设能力。煤矿企业要充分认识“班组长的职责不仅仅是作为一个管理者，同时还应该作为一个组织建设者，推进和谐班组建设关键在于班组长”。要引导班组长作为职工的行为教练和思维导师，以情感投入为切入点，对职工政治、工作、生活的各个方面，实行全方位、立体式的关怀。做到职工工作变动必谈、违章作业必谈、新工人上岗必谈、有思想情绪必谈、受到奖罚必谈;做到职工子女升学婚嫁必访、职工伤病住院必访、生活特殊困难必访、家庭纠纷必访、家庭变故必访。对职工进行及时的心理疏导，帮助职工排忧解难，让职工心情愉快地工作。同时，以满足职工“生理、安全、社交、受到尊重、自我实现”五个方面的需求为目标，积极创造条件，充分运用各种机制，为职工搭建创造性起飞的平台，满足职工成就事业、提升自身综合素质的愿望，推进和谐班组建设。

　　五是强化班组安全发展能力。煤矿企业要积极引导班组长不定期的分析企业各个时期的安全生产形势，深刻把握“基层班组长为安全第一责任人”的真正内涵，积极转变工作作风，从根本上铲除违章作业、违章指挥的土壤，在任何工作环节、任何工作细节中要敢当“黑包公”，不给安全隐患留下生存土壤，保证安全制度执行到位。要不放过任何一个细节，在安全工作中要有咬定安全不放松，咬定制度不放松劲头，确保每一个细节和环节安全万无一失。要始终把安全问题摆在首要位置，视安全高于一切，视安全压倒一切，坚决做到安全形势超前思维、安全问题超前预见、解决手段超前决策，将安全隐患消灭在萌芽状态，夯实安全管理的根基。

　　三、实施五种机制，构建班组长管理长效机制

　　造就一支高素质的班组长队伍，关键在于建立健全“责任明确、领导有力、运转有序、保障到位”的制度和机制。

　　一是实施职务直选机制。提升班组管理水平重在选拔一批在安全、生产和经营管理中，业务素质高、工作能力强、懂技术、会管理，具有进取精神和创新能力的优秀人才担任班组长。为此，煤矿企业必须引入“赛马”机制，努力为优秀人才搭建创造性起飞的平台，按照“公开、公正、竞争、择优”的原则，实施“由基层单位领导推荐，所在单位职工直选，分管领导聘任”的班组长职务直选机制,确保优秀人才脱颖而出，营造良好的选人用人氛围。

　　二是实施培训复训机制。提升班组长管理水平的根基在于搞好班组长的培训、复训工作。为此，煤矿企业要实施“育马”机制，对竞聘上岗的班组长进行岗前培训、复训，努力提升班组长的综合素质。培训、复训的主要内容为煤矿安全生产的法律、法规，企业内部规章制度，矿井质量标准，典型事故案例，班组长的职责及权限等。培训、复训结束后进行综合素质和能力考试，合格者颁发安全资格证书持证上岗。同时，启动实施“创建学习型组织、打造学习型员工”工程，使班组长树立“工作学习化、学习工作化”的新理念，确保班组长队伍综合素质的不断提高。

　　三是实施绩效考核机制。提升班组长管理水平重要手段在于实施绩效考核评价体系，从而发挥班组长在基层管理中的核心作用。为此，煤矿企业要建立起“基层单位+专业+人力资源部”三位一体的班组长工作业绩考核评价机制，每月对班组长在安全、生产和管理等方面进行综合考核评价一次，并兑现奖罚。让班组长名利双收，增强其收获感、成就感和忠诚度，进一步调动班组长工作的积极性、主动性和创造性。

　　四是实施交流沟通机制。提升班组长管理水平的重要问题在于建立起交流沟通机制。为此，煤矿企业要注重加强班组长与矿长的交流与沟通，让班组长说心里话、提合理化建议、反映职工中的热点及难点问题。矿长对班组长提出的问题要坚持“能解决的立即解决，暂时不能解决的说明原因，不能解决的做好解释工作”的原则，与班组长交朋友，实现“零距离”与人性化交流与沟通，并对有价值的合理化建议实施重奖，增强班组长的主人翁意识和创新意识。

　　五是实施优胜劣汰机制。提升班组长管理水平的关键在于实施优胜劣汰机制。为此，煤矿企业要对班组长队伍不断进行优化整合，创新班组长管理新模式，建立多机制、动态式、发展性评价体系;每年按照“德、能、勤、绩、廉”五项内容，对班组长的品行和业绩做出全面正确的考核评价，实施优胜劣汰,激发和调动班组长工作的积极性、主动性和创造性。

　　(作者单位：山东新矿集团内蒙能源公司)