降低成本是企业管理永恒的话题，但是，对于管理水平不同的企业，成本管理的理念和方法有很大区别。

　　目前，国内多数企业的成本管理还是着眼于省钱，做的比较多的工作是向职工灌输节约的理念，把降低成本的工作形成制度，把降低成本的责任落实到部门、落实到人，发动企业的每一个人开动脑筋寻找降低成本的途径。

　　但是，今天成本管理理论和实践的发展已远远不限于此。例如，宝山钢铁股份有限公司凭借其寻求最优成本链、追求成本耗费的价值产出最大化、追求系统成本降低和构建以价值创造为导向的企业文化等先进理念，借助其高度标准化的生产工艺流程和先进的计算机管理系统，随时掌握本企业的30余万种产品的明细成本，并通过收集当期明细产品的销售价格、变动成本，结合生产过程中各产品的小时产量，整合形成产品小时边际贡献决策系统。该系统使公司避免了单纯追求产品成本最低的做法，不局限于苛求某一工序的产量、品种及成本水平，而是追求成本耗费的价值产出最大化;同时，优化公司生产资源的配置，通过对不同产品、不同时期的成本、毛利、边际贡献分析，对生产、销售资源进行综合平衡，制定产品在不同生命周期的资源配置策略。

　　宝钢股份的做法让我们看到这样几个理念：

　　1. 成本是设计出来的、组织出来的、生产出来的。

　　2. 要用投入产出效率的眼光去看待降低成本的效果，没有最低成本,只有最优成本。

　　3. 准确、及时的成本信息是降低成本的基础。

　　4. 成本管理的目标不是局部的、单个的、短期的，要从追求局部成本降低向追求系统成本降低转变。

　　5. 降低成本是企业每一个成员的事。

　　其实，我们早就认识到，降低成本不只是为了省钱，企业每一分钱的投入，为的是更多的产出; 节省每一分钱，也是企业效益的体现。但是，要达到降本增效的目的，我们还有没有更多的思路呢?比如，我们在成本管理中非常看中的一个环节就是采购工作，很多企业在这个工作中，只是搞搞招标，进行比价采购。然而，通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇说：采购和销售都是公司能“挣钱”的部门。美国一家大公司的采购副总经理说: “我们公司是把采购部当成‘挣钱’的部门经营,而不是管理。这是我们的企业和别人竞争的秘密。”采购如何挣钱?那家公司的秘密是什么?现在我们还不得而知，但是，让我们眼睛一亮的是，企业降低成本还有很多我们不知道的学问，学会它就能获得额外的利润。

　　下面是几家企业降低成本的成功做法，它们的具体内容对不同企业的参考价值是不一样的，但是他们的思路趋同，沿着他们的思路你也许能看到当今企业降低成本理论与实践发展的大趋势。

　　宝山股份 企业价值最大化的成本管理

　　宝山钢铁股份有限公司提出了面向企业价值最大化的成本管理，其观点是：

　　1. 寻求最优成本链。成本是设计出来的、组织出来的、生产出来的。成本投入涉及到企业的投资、采购、制造、研发、销售等诸多环节，通过对各环节投入的成本要素之间的价值关系的细化分析，可以寻找出最优的成本链。

　　2. 追求成本耗费的价值产出最大化。成本的发生既是成本价值的损耗过程，又是产品价值的产出过程。成本管理不能单纯追求成本最低，应该利用成本价值耗费与产品价值产出的互动关系，促进成本耗费的价值产出最大化。

　　3. 追求系统成本降低。成本管理的目标不是局部的、单个的、短期的。通过成本管理的价值衡量，引导各部门从追求局部成本降低向系统成本降低转变，从追求个别指标向追求价值增值转变。

　　4.构建以价值创造为导向的文化氛围。企业每一个部门、每一个员工的成本管理工作都要以为企业创造价值为根本出发点，企业和个人的每一项工作都要以实现企业价值增值作为评判标准。

　　(一)

　　强化盈利能力

　　2002年，宝钢股份独创了BUPC(Baosteel Unified Product Code)码 ，通过计划值系统对不同产品的成本消耗标准、作业标准进行收集，克服了钢铁企业明细产品品种工艺路径复杂、技术标准繁杂等困难，打通产品质量设计、成本标准制定、产品销售三个不同管理界面的隔断，实现了不同标准的相互勾连(见图1)。目前，公司明细产品成本计算系统能够计算出30余万种不同钢种、不同规格、不同牌号、不同涂镀方式、不同产线的明细产品成本。同时，该系统通过收集当期明细产品的销售价格、变动成本，结合机组中各产品的小时产量，整合形成了产品小时边际贡献决策系统。

　　1.提高产品的盈利能力。明细产品成本计算及产品小时边际贡献决策系统的成功开发，为公司生产组织方式的选择提供了基础数据支撑。目前公司产品销售决策已逐步由“吨钢毛利优先”向“机组小时边际贡献优先”转变，大大提升了产品的市场盈利能力。

　　2.促进公司生产资源的最优配置。通过产品小时边际贡献决策系统，一方面避免了公司单纯追求产品成本最低的做法，不再停留于按某一工序的产量、品种及成本水平，而是追求成本耗费的价值产出最大化;另一方面，优化公司生产资源的配置，通过对不同产品、不同时期的成本、毛利、边际贡献分析，对生产、销售资源进行综合平衡，制定产品在不同生命周期的资源配置策略。

　　实现报表多元化

　　宝钢股份通过完善成本管理信息系统，实现了成本管理报表多元化。

　　1.考虑不同个性化管理对成本信息的需求。宝钢股份开发了完全成本、制造成本、变动成本、固定成本等明细产品成本报表，满足了公司不同生产、市场条件下对保本价的决策需要，整体提升了公司成本管理的价值创造水平。例如，开发成本中心、作业区(班组)成本日、旬成本绩效衡量和预测报表，为公司基层成本管理提供了有利保障。

　　2.满足应诉反倾销案的要求。宝钢股份设计了4种产品成本还原报表(还原到工序的还原报表、还原到矿石焦煤的还原报表、还原到电煤及其他外购能源的还原报表、还原到电煤及其他外购能源的消耗报表)，增加了成本还原的灵活性，其中明细产品消耗还原报表满足了美国反倾销案对公司成本信息的种种苛求。

　　(二)

　　作业成本法是基于作业的成本计算方法，它以作业为费用归集对象，通过作业动因的确认、计量，归集作业成本。

　　财务成本数据仓库细化了作业动因的收集。

　　1.把握成本动因，制订成本标准。公司标准成本制度充分把握影响成本的主要动因，根据不同的作业、产品规格、涂镀等不同组距设定不同标准。例如，彩涂产品的涂料单耗由吨产量单耗改为单位涂层面积消耗，进一步改为单位涂层体积消耗;钢加工涂层体积产品的成材率由综合成材率改为明细钢种、规格成材率。

　　2.利用作业动因提高成本计算的准确性。通过作业成本法来改进间接费用的分配基准。公司把作业成本法应用在每一种产品的管理费用和销售费用的计算上。例如，在推行作业成本法前，全公司的管理费用、销售费用按商品坯材产量分摊到所有各个产品上;实施作业成本法后，管理费用、销售费用按订单处理件数、异议处理件数等作为分配基准分摊到产品、客户及销售部门。作业成本法能使现场管理更为直观地了解哪些因素分配了多少间接费用，哪些活动引发不必要的成本，做哪些改进能够降低成本;能使公司更准确地把握管理费用、销售费用在产品、客户上的分摊。

　　3.进行作业价值分析，优化作业管理。在内部成本控制方面，通过选择和分析实物链和价值链中各环节的作业动因，揭示作业中心的潜在问题，确定增值作业和不增值作业，更准确地衡量作业中心的真实成本，从而达到改善成本、提高效率的目的。例如，现场生产管理者可以通过财务成本数据仓库实时提供的每个作业的实际成本和标准成本之间的差异对比分析，不断优化作业。发现不利成本差异，可及时通过改进作业方法、进行设备改进等措施进行修正;对于有益的成本差异则上调其标准值，从而使成本改善活动更为有效，不断优化作业流程，增强价值创造能力。

　　(三)

　　在宝钢股份财务成本数据仓库的平台上，设计了专项成本管理、成本绩效衡量、长效评价、价值创造模型等各类成本信息子系统;同时系统还预留了环境成本、外协成本、安全成本、研发成本、战略成本等专项成本管理的接口，大力促进成本管理与业务管理的融合，不断延伸成本管理的价值创造视角。

　　推进供应链管理，促进价值增值

　　未来的竞争是供应链之间的竞争。只有能够创造出更多价值的供应链，才更具有竞争力。因此，企业要与供应链上的各方共同创造价值，实现共赢。

　　1.在采供研供应链方面。宝钢股份跟踪各类物资供应链，采取了一系列有利于价值创造的措施，如配煤配矿优化模型、废钢优化模型、供需合作、功能计价、招标采购及网上采购等，控制采购物化成本。

　　2.在产销研供应链方面。宝钢股份按主要产品分类建立10个跨部门的横向协作的产销研一体化推进组织，通过信息共享，及时跟踪用户的要求和竞争对手的动态，使主要产品的价值创造能力不断增强。例如，在2003年通过成本信息系统编制了汽车板产品产销研流程预算，并按月对汽车板的产销情况进行跟踪，大大提高了汽车板的价值创造能力。

　　严格质量成本、事故成本、切换成本管理，减少价值损失

　　1.质量成本管理。通过对质量成本的内部故障成本、外部故障成本、鉴定成本、预防成本四个方面的统计分析，以价值最大化为标准，建立质量与成本和谐统一的管理体系，减少生产过程中的质量过剩以及降级、报废所带来的成本损失。

　　2.事故成本管理。宝钢股份通过推行“标准+α”、“风险项目管理”等方法。设备信息系统在加强设备状态预知管理、检修模式优化、事故损失评价模型等方面发挥了作用。

　　3.切换成本管理。例如，通过敏捷制造子系统，销售部门从销售合同组织，制造部门从生产计划编制等进行综合协调平衡，尽可能减少生产过程中产品品种、规格的切换次数，充分发挥机组产能，减少损失。

　　以绩效评价为手段，衡量和保护价值

　　宝钢股份形成了以当期成本绩效衡量为主，长效激励为辅的成本业绩衡量体系。根据各工序的不同特点确定价值贡献评价指标，以供、产、销经济活动为切入点，实行月度跟踪，季度考核，年度评价，长效激励。

　　1.成本管理绩效衡量。宝钢股份将弹性成本预算与实际成本进行对比，进而判断生产单元的成本管理绩效。弹性预算根据成本中心实际的生产量、作业量或服务量，根据事先制订的明细成本标准计算所允许发生的成本(成本绩效衡量流程如图2)。

　　绩效衡量的基础是企业内部的标准体系。由于剔除了采购价格因素以及产品结构及原料结构变化对成本的影响，仅衡量各成本中心可控成本部分，确保了对当期部门成本管理绩效评价的客观、科学、公正。

　　2.成本管理长效评价机制。宝钢股份在对长期激励机制的探索中发现，成本管理工作不一定在当年表现出降本增效的效果，由于对各部门评价的基础不一样，仅仅以年度成本贡献指标为标准也不能准确衡量部门的成本水平。因此，公司在进行业绩评价时除考虑部门本年业绩外，还滚动追溯前 3 年的业绩。

　　3.成本管理价值创造模型。对生产单元而言，重点是加快物流速度、优化产品结构、降低生产成本。因此，以产品的边际贡献为主，按照一定权重对质量异议、新品种开发、战略产品、合同完成率、资源利用率、市场占有率等进行价值量折算，并根据公司不同时期的工作重点，分别确定各项指标的权重;充分运用各驱动因素的价值互动关系，寻找价值创造的最佳途径，促进企业价值最大化。由于成本信息系统收集了大量的基础数据，使成本价值创造模型得以实现。

　　以预算为基准，生产部门的价值创造模型如下：

　　生产单元价值创造=(实际总边际贡献-预算总边际贡献)-实际质量异议额*a +(实际新品销售额-预算新品销售额)*b+(实际战略产品销售额-预算战略产品销售额)*c+(实际合同完成率-预算合同完成率)*当期合同完成量*当期单位产品实际平均边际贡献*d+Σ分品种市场销售量*(实际市场占有率-预算市场占有率)*该品种单位边际贡献*e-(在制品实际库存-预算库存)*资金成本率。

　　其中，a、b、c、d、e分别为各项目的价值化系数。价值化系数根据公司生产经营各时期的不同特点，对不同的价值创造项目赋予不同的权重，引导各部门的价值创造过程与公司关注的重点、难点问题结合起来。

　　深圳航空有限责任公司 低成本预算管理

　　深圳航空有限责任公司将预算管理与目标成本管理进行有机地结合，把目标成本分解到涉及成本发生的所有责任部门或责任人;通过预算控制，对公司生产经营活动中影响成本的各种因素加以管理，发现与预定的目标成本之间的差异，采取措施加以纠正;最终以预算为标准，考核责任部门和责任人的业绩。其主要做法是：

　　建立预算管理体系，预算归口管理

　　深航构建了以预算管理委员会为主导的四级预算管理体制。包括预算管理委员会、预算综合管理部门、预算归口管理部门及预算责任部门。

　　预算管理委员会是公司全面预算管理的最高权力机构，由总经理直接领导，预算委员会成员由总经理室成员和相关部门主要负责人组成。其主要权责包括确定预算的目标、预算政策和程序以及审议批准年度预算方案。

　　预算综合管理部门职权设置在计财部，计财部在预算委员会的领导下，负责组织、监督公司预算日常管理工作，具体负责组织公司预算的编制、审查、汇总、上报、下达、调整和考核等工作，跟踪监督预算的执行情况，分析预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的措施和建议。

　　“归口管理”预算制度，就是在计财部和责任部门之间设立一个中间环节部门--归口管理部门，其职权由相关职能部门承担。深航根据专业管理职能划分5个归口管理部门，包括总务部、办公室、运行控制中心、人力资源部及信息中心。各预算归口管理部门，负责对该部门负有归口管理职能项目预算的编制、控制及跟踪考核管理。如：总务部归口管理水电、办公、地运费及资产购置等;运行控制中心归口管理航油消耗及航务费用等;人力资源部归口管理人力资源成本等。由计财部对归口部门实行总量控制，归口部门根据预算定额指标，分部门分项目对各责任部门进行归口控制，各责任部门制定具体的预算使用和实施措施。

　　公司各部门及内部核算单位是预算管理体系中的基本单位，也是费用成本责任中心，预算的编制、下达、控制、分析和考核都以责任中心为单位进行，在计财部及归口管理部门的指导下，负责本责任中心各项成本费用项目预算的实施，其主要负责人对责任中心预算执行结果承担责任。

　　确定低成本预算目标

　　(1)目标利润测算。公司对航空运输市场形势和各类影响因素进行分析，以上年利润为基础，考虑预算年度内增收减支因素，测算目标利润。然后结合公司的长期发展战略，对目标利润进行修正。

　　(2)正确划分变动成本和固定成本。如何将构成产品(航班)的成本费用划分为变动成本和固定成本，是运用此种方法的关键。将随生产量(吨公里、飞行小时、旅客人数)变动而成比例变动的成本确定为变动成本，如航油消耗、起降费、航材消耗、航路费、旅客服务费等;而把在一定范围内不受生产量影响的成本确定为固定成本，如飞机折旧、飞机租赁、高价件摊销等。

　　(3)确定目标成本。根据目标利润，结合现有生产情况，按生产飞行过程及作业标准，运用逆向(倒推)和顺向成本计算并进行差异比较，逐步测算目标成本。

　　在目标成本的测算过程中，深航主要采用的是量本利分析与作业成本法相结合的综合测算法。

　　(1)逆向(倒推)成本计算。以目标利润进行匡算得出目标总成本，它是完成目标利润所必须控制的成本。

　　目标总成本

　　=目标销售收入-基金、税金-目标利润

　　其中，目标销售收入=预计旅客人数×平均票价水平，平均票价水平充分考虑航空市场竞争、国家票价政策以及票价折扣率与客座率的关系等因素。

　　(2)顺向成本计算(顺算)。根据公司预算期的生产量计划，以目前成本水平为基础，在对影响成本费用开支各因素(成本动因)预测的基础上，按照传统的从前向后工序进行成本核定，对成本总水平作出预计，看其与倒推得出的目标成本水平是否一致。

　　(3)比较差异。逆向(倒推)得出的目标成本与顺算得出的目标成本往往会有差距。最终确定的目标成本要遵循谨慎原则，取两者中小者确定为年度目标总成本，若顺算得出的目标成本小于倒推出的目标成本，则要追加年度目标利润。若顺算得出的目标成本大于倒推出的目标成本，则再次对成本生成过程进行成本挤压，验证是否有哪些环节还有降低成本的空间，若有，则目标成本为倒推成本，若没有，则须重新测算目标利润指标。

　　(4)确定目标成本。按生产经营流程及管理要求，根据目标总成本，测算出目标变动成本和目标固定成本，然后逐步分解确定：目标运输成本、目标销售费用、目标管理费用、目标财务费用等指标，最后确定单位成本费用水平——吨公里成本费用水平。

　　细化预算编制

　　1.全员参与的预算编制程序

　　深航本着全员参与、确保公司总预算目标实现的原则，按照“上下结合、分级编制、归口管理、逐级汇总”的程序进行预算编制：①公司预算委员会确定预算年度的生产经营目标和预算编制政策;②计财部根据预算目标和政策制定预算编制原则和要求;③各预算部门按照编制要求提交下一年度部门预算计划书;④计财部对各部门预算计划书进行审查、汇总，并与各归口管理部门、各责任部门进行充分沟通，提出初步调整修正建议;⑤各部门根据修正建议进行计划书修改后再提交到财务部，如此反复几次，基本实现预算目标在各部门的均衡后，计财部编制年度预算草案，提交预算委员会审批;⑥预算委员会审核通过后，确定下一年度预算方案，由计财部于下一年度开始前下发各部门执行。该预算方案由总预算、收入成本费用预算分册、部门预算分册和专项预算组成。

　　2.细化项目预算编制

　　深航把成本预算细化到每一架飞机或每一条航线下的每一项支出，把费用预算细化到了费用下的每一个项目，并且对每一项支出都进行了部门(部门预算分册)和费用项目(收入费用预算分册)的双重控制。即做到对生产经营链条中每一环节进行财务成本控制，确定一个标准来核定预算指标。

　　对不随生产量变动的相对比较稳定的固定生产成本采取固定预算的编制方法，比如飞机拥有成本(飞机折旧、租金、保险等)按单机及相关协议合同规定编制;变动生产成本(航油、起降费、旅客餐食等)则根据目标单位成本水平及预计生产量进行编制，并将运输成本预算细化到航线、航段、机型、机号上。

　　对部门费用的预算采取零基预算编制方法，即不以以前年度历史数据为依据，对预算期内部门各项支出的必要性、合理性逐项审议。部门在编制预算时要按照具体开支项目细化编制，各预算项目都有一个相应的归口管理部门，由归口管理部门对各项目进行预算汇总和审核。预算编制过程中，每一支出项目的数字指标须有充分确实的依据，对日常性费用如办公费、招待费等，还须结合定额管理，由财务部门和归口管理部门共同制定各项消耗定额，为编制费用预算提供科学依据。

　　预算项目的细化与各项预算目标的细化是联系在一起的，设置预算目标的项目越具体明细，越有利于加强预算在日常生产经营中的控制作用，通过控制每个明细项目来控制总费用的发生。而预算的细化提高了预算的准确性，明确了各部门需要负责的费用内容，避免了预算控制中“灰色区域”的出现，同时，预算的细化便于事后对于差异的分析，有利于进行预算控制的考核。

　　平煤集团八矿 内部全成本管理

　　平煤集团八矿提出从盈利需求定成本，从成本需求定产量，实施煤矿内部全成本管理。他们以基层为成本控制主体，把由矿承担的各项经济技术指标，全部细化分解到基层，通过建立内部制约机制，在矿内部实行买卖式生产经营。主要做法是：

　　锁定目标，封闭运行

　　锁定目标就是锁定矿井的总收入指标，锁定产品售价指标和可控成本指标。

　　平煤八矿提出了“五定”原则：即：定盈亏、定收入、定成本、定战场、定产量，从总成本需求要收入，从总收入需求反要产量和其它指标，再按总收入倒推各单位、各部门的经济技术指标。

　　1.锁定矿井的总收入指标。从生产矿长、总工程师到采掘副职、总会计师，人人签字画押，认定目标并承担相应风险。

　　2.锁定产品售价指标。制定了《煤炭销售管理考核办法》，使运销部门的工资收入与矿井整体效益脱钩，并与承担的产销率、售价、货款回收率和以前年度货款清欠率等四项主要指标挂钩考核，每月结算时，扣减销售费用后(如，差旅费、招待费、经销费、材料费等)，作为销售部门的工资收入自行分配。

　　3.锁定可控成本指标。八矿对承担“四项”(材料、工资、电力、设备租赁)可控成本指标的部门，从年初就测盘子，定调子，然后逐月进行百分考核，按考核结果定收入。比如，材料费用由经营管理科整体控制，矿按月度计划产量和吨煤材料费用含量，计算当月费用总额，由经营管理科分项二次分解成安全技措、支护材料、电缆、皮带、采面安装和正常消耗等，细化到各有关部门，月末矿按费用节超情况，首先考核经营科，再由经营管理科考核各部门，将其实际得分与各部门的定员工资相乘，作为该部门的实际工资进行分配。

　　4.锁定各基层单位的任务指标。矿只管基层的“一把手”，督促他们尽职尽责。实行任务安全风险抵押制度，逐月进行考核兑现。安全、任务和质量这三个指标，完成则奖励兑现，如果完不成，不予奖励甚至没收押金。对基层单位当月物耗、电耗、租赁费等超指标的单位，当月超支，以工资抵补，等额置换。另外，明确规定各单位的行政正职为经营者，对完不成指标的经营者，第一个月实行戒勉谈话，第二个月给予黄牌警告，第三个月由矿宣布解聘。

　　确定价格，市场经营

　　平煤八矿成立了价格委员会，由12个职能科室组成，进行专业归口分类定价，建立内部价格体系。

　　1.确定产品的收购价格。收购价格是零利润的成本价格，其主要构成要素是材料单价、工资单价、电费单价、设备租赁单价、采区服务单价和矿井服务单价。

　　2.确定单项工程承包价格。对矿领导或业务主管部门临时安排的工程，由业务主管科室牵头，组织工资科、经营科、机电科、设备中心现场核定各项费用(单价)后，由施工单位进行施工。月末，由结算中心根据考核结果，进行工资结算。

　　3.确定内部劳务输出价格。矿与队、队与队之间发生劳务关系，都是明码标价。如，综机工厂技术工人下井帮助施工单位抢修事故，每“出诊”一次，考虑技术含量，每工定价50元。

　　4.确定内部修理加工价格。矿职能部门根据当年度职工收入水平和设备修理加工时投入的材料等，不考虑利润、税金、管理费及其它提取，制定内部修理价格。对因技术含量高、修理加工难度大的设备，首先进行市场咨询，然后确定修理单价。对大型设备的中小修，由设备中心牵头，有关部门参加，按低于市场价25%～40%的价格，交付修理。对各单位的在用设备，由报修单位和承修的工厂自行“侃价”，协商修理，主管部门签字“中介”，便于月底的费用扣转。

　　5.完善价格体系，建立经济索赔制度。确定了经济索赔价格，零星物资的底价采购价格，自委工程劳务价格，物资回收回撤价格、内部运输台班价格等。

　　转机建制，分类管理

　　1.科室职能垂直到队

　　矿对可控成本指标实行了矿队两级管理，无论是材料消耗，还是工资分配;无论是电耗和租赁费用，还是劳动用工和各种定额管理，都实行职能科室垂直到队。基层单位成为内部市场运作的主体，矿与各单位，单位与单位之间，完全按照市场规律公平交易。制度迫使执行层在抓好安全的同时，抠定员、抠投入、抠电耗、抠物耗。承包一队把电费指标分解到班组，使班组长天天交接班时，首先记录电表走数，惟恐电费超耗，影响工资收入。

　　2.实行采区分类管理

　　对一类采区，分头面一律由经营者与矿签定内部生产经营责任书，明确经营目标，落实经营责任，收取经营风险金。对二类采区，或按头面公开选聘经营者，实行内部承包经营，或外聘专业队伍，实行自主经营，矿负责安全管理，最后收购合格“产品”，以收购的合格“产品”支付劳动报酬。

　　3.井下辅助单位定额费用承包

　　对工作可计量的皮带队、运输队等，首先核定岗位，按岗位核定工资水平，实行与所服务的采掘单位产量、进尺挂钩，月底核减实际消耗的可控成本后，进行实际工资结算。对工作不可计量的单位，实行以岗定资或单项工程承包，与矿效益状况挂钩，进行工资结算，彻底取消没有价格的工程和没有报酬的劳务。

　　成本下移，归口监控

　　成本下移是指由原来的矿管成本，下移到各主管业务科室和基层区队，形成矿管利润、队控成本的经营管理网络。八矿确定了计划体系、指标体系、价格体系、管理体系和考核体系等五大体系，并进行细化分解，横向分解到有关业务科室，纵向分解到每一个采掘头面和各基层单位，再由他们细化到每一个班组，形成一个完整的成本管理网络。

　　同时，各业务部门对各采掘头面进行成本预测，以完全成本作为收购价格进行结算。收购价就是各采掘头面的综合单价，它包括直接成本、采区成本和矿井分摊成本。

　　为确保各年度利润指标的完成，矿对成本控制采取“上不封顶，下必保底”的原则，对各单位进行结算。上不封顶，即以工作量乘以收购单价为收入，发生的直接费用按实际结算，其中设备租赁费按定额核定，以实际占用收费，分摊费用随工程量进行分摊，工程量完成的越多，结算收入就越多。下必保底，是指发生的直接费用按实际进行结算，而分摊的采区和矿井费用则按计划总额进行分摊，确保这部分成本费用，无论完成多少工程量都能足额收取到矿。这样，完不成计划时，由于分摊费用不降低，单位就可能拿工资赔费用。例如某综采工作面，月度计划5.25万吨，通过按全成本核算，在可控成本不超的情况下，完成计划，职工人均收入可达到1036元，如果超计划10%，职工人均收入可提高52.6%，但如果欠计划10%，职工拿不到一分工资，还要倒赔矿20多万元。

　　归口监控，就是由职能科室对职责范围内的单项指标实行监督控制和管理，实行承诺服务，并满足安全生产的实际需求。各职能科室迫于承担的指标，都制定了相应的管理办法，严格监督，严格考核。如，设备管理中心负责全矿的设备租赁和设备管理，及时组织设备回收、退租工作，减少租赁费支出，收取各单位设备租赁费并参与考核。机电科负责全矿的电力管理和费用分解及控制。为节支降耗，计量准确，矿投入80多万元资金对井上下装表计量，想方设法节约电费支出。

　　严格考核，整体盈利

　　一是出台了生产管理、环保设施管理、物资回收和修旧加工管理、供电管理、其它支出管理、设备完好、事故率考核等各项管理考核办法29项，大到设计、决策，小到电话费、旷会人员的考核等，力求做到管理不漏项目，考核不留死角。

　　二是严格考核程序。过去，一些单位存在有“上旬懒，中旬软，下旬跑罚款”的现象。对此，矿把每月7日定为考核例会。各部门的处罚款项和事由，由各部门在每月底前根据相关管理规定，下达到被罚单位签字认可，然后汇总单项奖罚数额后，于5日下午送交经营管理科，由经营管理科汇总提交矿考核例会，矿长签署后，经营矿长、总会计师、财务、工资和经营等部门，各存一份，任何单位和部门都难以改动，较好地避免了人为平衡、私下减免的现象发生。

　　为了确保矿井的盈利水平，矿成立了内部结算中心，负责定额记帐、数据统计、信息反馈。各单位在结算中心设立帐户，办理内部结算和内部贷款，结算中心按照“上不封顶，下必保底”的经营管理要求，对月份欠产、欠尺的单位，按核定的月度计划百分之百扣减分摊费用;对超产、超尺单位，按实际产量和进尺计算分摊费用。对原没有排上计划，后因矿上需要而施工的工程，矿责成有关部门，按照设计或措施要求，测算其收购价格和各项费用支出。对因特殊情况改变设计或措施，并经有关部门研究同意的，可对工资和材料单价进行调整。临时安排的工程，由矿领导或主管部门通知工资科出具施工单，月底结算中心进行结算。单位之间的业务往来，双方领导签字审批后，结算中心办理手续。

　　针对个别单位因当月效益差、不能保证职工最低工资标准的情况，由单位领导申请，矿长批准，内部结算中心贷款发给最低生活费，并按同期贷款利率收取利息，次月结算工资时，先还贷款、扣利息，再发工资。对超额完成任务的单位，实行“以丰补欠”，节余的10%工资用于工程量不足、收入较低时支出。

　　平煤八矿在每月20日的生产计划预排会后，由经营矿长、总会计师在22日左右，召开资金平衡会，专门安排除正常消耗外的诸如设备添置、零星工程、修理加工、安全投入等各项资金费用。没有上会的资金，一律不准发生，超预算的资金一律不追加，临时突发的投入，由主管部门在次月补报计划。

　　重演Made In Japan

　　2003年，日本建伍公司(Kenwood)把2002年在马来西亚建造的一条MD随身听生产线撤回了距离日本东京北部460公里的小城鹤冈。这似乎违反了从后工业时期就建立起来的铁律：产业和工作岗位将从富有的国家流向贫穷的国家。但是，建伍公司却有着他们的理由:总成本降低。他们发现：在鹤冈，只要4名工人就可以使整条流水线顺利运转，但在马来西亚却需要22名工人;现在他们将货物送到订货商手中仅需要2天，但在原来却要5个星期;库存的平均时间也由原来的18天降低到3天。综合各个方面来看，在日本当地生产MD随身听的成本要比在马来西亚低大约10%。“顾客们对于我们将生产线移回本地的决定十分欢迎”，负责建伍公司MD随身听生产的一位常务董事这样说。“和亚洲其他国家的人们一样，日本人也乐于见到我们的产品上印着‘MADE IN JAPAN’的字样。”

　　日本制造业的企业纷纷转向在国内投资建厂的一个主要原因是各公司出于对科技的保密。在国外工厂生产，先进的技术很有可能外泄，并被国外的工厂所模仿，这种风险也是成本的一部分。

　　中石化洛阳分公司 以低成本为目标的管理

　　中国石油化工股份有限公司洛阳分公司(简称洛阳分公司)实施了以低成本为目标的管理。它是以降低单位完全费用和单位现金操作成本为目标，通过对影响成本降低的关键因素进行考核控制。

　　“单位完全费用”是指外购辅助材料、燃料、动力费用加上其它生产费用(含折旧费、维修费用)、管理费用、营销费用和财务费用支出，减去对外提供水、电、蒸汽及其他产品费用和劳务费收入后，再除以原油加工量。主要体现平均加工每吨原油所发生的不含原料成本的各项付现和非付现的费用支出。

　　“单位现金操作成本”是指外购辅助材料、燃料、动力费用加上不包括折旧、摊销和耗减项目的其它生产费用、管理费用、营销费用、财务费用支出，减去对外提供、转送的水、电、蒸汽及其他产品费用和劳务费收入后，再除以原油加工量，单位为“元/吨原油”。主要体现平均加工每吨原油而消耗的各项付现生产支出以及付现管理和营销费用。

　　开展全员成本核算

　　全员成本核算实行全生产单位、全生产过程、全生产人员参与的可控成本核算，以成本消耗量为计算依据并实行奖罚。重点抓以下几个环节：

　　一是成本指标制订环节。针对不同单位的生产特点制订不同的考核指标，通过指标展开表，将每项指标自上而下层层分解，层层落实责任，层层控制费用，形成了有效的自下而上的个人保班组、班组保车间、车间保公司的指标控制体系。

　　二是成本核算的考核兑现环节。设立了成本核算奖，制订了相应的考核办法，推行重奖重罚，通过认真的考核、兑现，调动了全员经济核算的积极性。

　　三是坚持定期进行成本考核分析。每月8日由专业部门在分公司各单位成本分析的基础上，对分公司上月的成本管理状况进行全面分析，对未完成项找出具体原因，并制定改进措施，明确责任。

　　实施全面预算管理

　　1.建立全面预算管理体系

　　成立分公司全面预算管理委员会，由分公司经理担任管理委员会主任，副经理、副总工程师为委员会的成员，下设全面预算管理办公室和全面预算管理考核办公室。预算管理委员会主要负责组织制定分公司年度预算总目标和考核奖惩方案，细化分解各项指标，审定发布分公司及各单位月度预算目标，协调解决预算管理中出现的重大问题。预算管理办公室是日常的办事机构，具体负责分公司年度预算的编制、平衡、修订、审查、汇总以及预算的上报和下达，分析预算与实际差异的原因，研究实现预算的措施，定期向预算管理委员会汇报预算编制和执行情况。预算管理考核办公室具体负责制定预算管理奖惩办法，对各单位预算指标完成情况进行考核，定期向管理委员会汇报预算考核情况及奖惩方案。

　　2.开发全面预算管理网络

　　为了保证分公司各项预算指标的及时制定和信息及时反馈，保证各项预算指标的科学公正、细化有效，分公司专门组织计算机技术人员，开发了一套计算机管理软件，通过局域网实现了全面预算的ERP管理。

　　3.制订科学的指标体系和考核体系

　　将预算指标体系分为分公司预算综合指标、机关处室及直属单位预算指标和生产车间预算指标三个层次共80余项。

　　预算考核体系考核的核心是结合不同预算指标层次，确定不同单位的考核系数和不同的预算考核指标权重，以考核实际预算完成情况与预算指标之间偏离率为重心，以不断缩小实际与预算的偏差为目标，确保全年预算目标的实现。

　　严格考核，及时兑现

　　一是领导班子统一思想，把成本放在与利润同样重要的地位上，做到严考核硬兑现。

　　二是在核定考核指标值时，参照国际石化公司及国内兄弟企业的先进值，同时又注意结合中国石油化工股份有限公司下达的成本指标任务和分公司当前生产经营的客观情况，选定对企业经济效益影响大、贡献大的经济技术指标作为考核标准。将吨油完全费用和吨油现金操作成本列为考核指标，并针对各单位成本情况列入相应的成本分解考核指标。

　　三是建立起指标考核与奖惩兑现两分开的管理机制。即有关职能处室只负责各项经济指标完成情况的统计、报送;目标考核职能处室根据计奖公式，计算出当月各单位的考核得分，折算出当月额度。

　　四是将目标奖与成本考核结合起来，一部分是目标奖，按各单位的分配系数、人数和其他目标考核指标完成情况进行分配;另一部分是成本指标完成奖，按指标成本考核兑现的标准分配，即按成本指标的完成率折成得分值进行奖惩。