A集团公司(下简称A公司)成立于1984年。成立之初是一家资产总额仅30万元、十几名员工的国有小企业。该公司经过“窗口型”、“窗口实业型”、“多元实业型”三个发展阶段，到2001年时，已经发展为总资产13亿元、净资产6.5亿元、员工近千名，形成了国际工程承包、国际劳务合作、进出口贸易为主业，与远洋运输、远洋渔业、房地产开发等国内外投资相结合，并实行跨行业、跨地区、跨国经营的集团化、专业化、综合性强的上市公司。

　　1993年至1997年期间，公司的净资产收益率高达20%;说明公司的多元化经营战略是成功的。但是，多元化战略也是一柄“双刃剑”。随着公司所涉及的行业和业务进一步扩大化，多元化战略所带来的问题也日渐凸现。

　　多元化过度及经营分散 A公司的传统主业包括：国际工程承包，国际劳务合作，远洋运输，远洋渔业和国际贸易。2000年后公司业务涉及生物制药、海产品养殖等高科技产业，以及房地产这类资金密集型产业。公司的业务跨度越来越大，从而导致公司的业务过于分散，主导业务不突出，直接影响到公司的市场形象和经济收益。

　　组织结构和业务结构不合理 目前A集团公司有30多家子公司，大多数子公司又同时开展多元化业务。从事进出口贸易业务的子公司有10家，留学业务的子公司有12家，劳务合作业务的子公司有12家，工程承包业务的子公司有5家，远洋运输业务的子公司有4家，房地产业务的子公司有2家，远洋渔业业务的子公司有2家。

　　这种组织结构和业务结构主要的问题有两个方面：一是从组织结构来看，集团公司的管理幅度过大，领导花费大量时间和精力做各分子公司的协调工作，易于陷入日常事务中而无法考虑公司的战略规划、资本运作、重大投资等长远发展问题。二是同类分子公司为追求自身利益而争夺资源和市场，甚至出现了内部的恶性竞争，这种内部的恶性竞争导致集团公司在某些业务领域难以形成规模经济和品牌优势，削弱了集团公司的市场竞争力。

　　公司的投资风险较大 A公司在生物制药和海产品养殖方面投入巨资，虽然这两个产业属于高新技术产业，但是这两种产品的市场销售前景不容乐观。另外，公司不能利用3-5年时间对高科技产业进行前期投资，进行自我培育，公司不能掌握自主知识产权或相应技术人才，从而加大了公司的投资风险。

　　目前的问题在于如何开展业务整合，既解决过度多元化问题又解决内部恶性竞争的问题?A公司应该重点发展哪些产业?哪些产业应该退出?对于投入较多的高新技术项目又该如何处理?本文结合实际案例，讨论解决该问题的基本思路及实施方案。

　　多元化集团公司战略整合思路 通过两年多的调查研究，我们提出如下战略调整的总体思路及具体的解决方案：本着“有所为，有所不为”的原则将业务结构划分主营业务与非主营业务;对于主营业务则全面提升，而非主营业务则调整优化，对于投资项目要根据其财务效益情况做出相应的调整。通过选择适度多元化的业务组合，以求公司业绩整体优化。并视战略实施结果的反馈和全面评审，进一步对业务组合和资源配置作调整，如此循环反复，推动公司跨越式发展。

　　划分主营业务与非主营业务 那么，如何划分主营业务与非主营业务呢?主要考虑以下几个方面的因素：近五年各产业的投资收益率(销售收入、净利润、总资产收益率)、各产业的发展前景(产业政策扶持度、产业销售额增长率、投资增长率)、公司在行业中的竞争地位(优势与劣势)(总资产、营业利润、年均营业利润增长率、人力资源)。一般讲来，主营业务是收益率好且发展前景看好的产业，其他可归为非主营业务。值得注意的是：目前收益不好但发展前景看好的产业，归于哪一类?则要视公司战略规划、及公司的实力情况来定。另外，主营业务与非主营业务的划分是动态的，要根据环境的变化及公司经营情况作出相应地调整。

　　主营业务与非主营业务是否科学地划分，直接关系到集团公司战略调整的成败。因此，建议采用专家打分法，以及AHP层次分析法来合理确定。笔者通过采用AHP方法，对公司近五年财务数据的分析，以及行业发展前景的预测的基础上，认为公司的主营业务是工程承包以及国际劳务，其他则划分为非主营业务。

　　主营业务的全面提升 主营业务全面提升的根本是培育和提高核心能力，这是企业持续保持竞争优势的保证。全面提升主营业务关键做好两方面的工作。一是识别什么是集团公司的核心能力?二是如何培育和发展核心能力?

　　对于什么是核心能力，企业界和学术界争议很多。比较一致的看法是：核心能力有以下几方面的特点：如独特性、难以复制与模仿、具有较好的系统扩展性。笔者认为：核心能力是指相对竞争对手而言，企业能为客户提供更好价值的产品和服务的独特能力。这种独特的能力表现为企业知识的形式，如特有的企业文化、技术与专利、管理技能与管理机制、价值理念等。

　　至今如何培育和发展核心能力，最主要的是：比照国际一流企业的业绩，对照他们的各项业绩指标，找出主要差距，然后制定追赶目标和行动规划。

　　非主营业务的整合 对于非主营业务整合的工作流程：首先将业务相同的单位整合为一个大单位;然后对各大单位按其业务相关性整合为业务板块。最后还要对业务板块进行组合优化。

　　业务整合的必要性在于经营单位和投资项目的多、散、乱。具体实施应该是把业务相同的单位整合在一起，成立一个大单位。如果两个业务相同的子公司实在无法整合在一块。那么，集团公司应严格规定各个子公司经营区域，通过业务合同认定上的控制来避免内部恶性竞争。

　　整合的形式有两种：一是采用吸收合并，即经营管理好、规模较大的单位吸收相对弱的小单位。二是对于单位很多的情况，则采用新设合并，重新组建一个新的经营主营。值得注意的是：业务整合的实施包括资产整合、组织整合等问题。其中组织整合时，各个子公司经理的安置是否得当直接关系到这一步整合工作的成败。

　　其次，根据价值链或者产业链将相关业务整合为相关的板块。如工程板块，包括工程总承包、设备安装调试、招投标、建筑施工等;房地产板块包括土地开发、设计、施工、装修、物业管理等。

　　业务板块的组合优化按照以下几个原则：(1)为避免过度多元化，板块的数目不宜过多，3-5个足矣。(2)为了分散风险，各板块之间业务上不宜有太多的关联，不必要有资金往来，更不应相互持股或相互担保之类。(3)根据行业发展前景，行业内的竞争态势，本板块经营业绩和财务状况，对每个板块的业务认真评审，对板块发展前景做出决定，集团总部采用“通用电气(GE)-麦肯锡(Mckensiy)多因素组合矩阵”进行资源调整配置。如表1所示。其中，影响行业(市场)吸引力的因素有：市场规模、市场增长率、利润率、市场竞争程度、技术要求、社会、环境、法律及人力影响，兼并机会与威胁、进入和退出障碍等。影响竞争地位(业务实力)的因素有：相对市场份额、相对于竞争者的毛利率、在价格和质量上的竞争能力、对客户和市场的知识、竞争的优势和弱点、技术能力、管理才干。

　　如，公司的远洋运输业务连续多年处于严重亏损状态，实力较弱，且远洋运输行业竞争激烈，受经济周期影响大，存在较大的风险。该业务在表1中属于D区，建议公司撤出该业务，既可以摆脱亏损的被动状态，又可以解决集团公司多元化过度问题。对于国际贸易业务，虽然公司实力不强，但该行业有较大吸引力，因此公司应围绕有限优势而专业化，由一、二个实力较强的外贸子公司从事国内外贸易业务。

　　投资项目的调整 对于集团公司不控股的关联、参股的投资项目。应明确投资目的是寻求较好的投资回报，并不想作为战略投资而长期持续持有。因此，(1)对于财务效益较好的投资项目，尽早通过转让收回现金。如果该投资项目在集团公司的产业链上，则增加股权将该投资项目转为下属经营单位，加强公司的整体实力。(2)对于财务效益差的投资项目，则果断地撤资、停业清算。(3)对于财务效益一般的投资项目，可以采取静观其变的策略，但是原则上不再对项目增加投资。

　　组织结构的调整 美国管理学家钱德勒提出了“结构追随战略”的著名论点。他认为，企业经营战略应当适应环境，即满足市场需求，而组织结构又必须适应企业战略，随着战略的变化而变化。因此，当公司的业务结构调整后，组织结构也应该按专业化原则做出相应的变化。调整后的组织结构与业务结构如图2所示，该组织结构既有效地克服内部恶性竞争问题，又有助于树立专业化公司的良好形象。

　　根据上面的分析，我们对公司的业务整合提出这样一些政策建议。

　　鉴于目前集团公司主业不突出的问题，建议公司将业务划分为主营业务及非主营业务。由于公司的劳务业务和工程承包业务的投资收益高且发展前景好，公司宜将这两个业务作为主营业务，其他则为非主营业务。对于主营业务，应有“成长比规模更重要”的意识，重点培育这两个产业的核心竞争力，而不能过分追求近期收益。

　　对于非主营业务根据业务相关性整合为业务板块。在业务整合同时进行组织结构的调整。特别要做好子公司经理及业务骨干人事安排的问题。

　　生物制药及海产品养殖这两个高新技术产业近几年的财务收益不大，且公司缺乏相应技术人才，投资风险较大，建议公司果断撤资。