蚂蚁在一亿年前就开始生活了，和恐龙是一个时代的。谁也没想到，在地球上统治了一亿六千万年的恐龙灭绝了，而小得可怜的蚂蚁却奇迹般地活了下来。生物学家的研究告诉我们：长期的生物进化，不断地适应环境，在蚂蚁的世界里，产生了明确的组织分工和由此形成的组织框架。蚂蚁集结的时候能自我组织，不需要任何领导监督，便能够根据环境变动，迅速调整，找出解决问题的答案，有条不紊地完成工作任务。

　　蚂蚁的这种智慧被科学界称之为“蚁群智慧”。并不是说蚁群比人类更聪明，但换个角度，人类那些过于复杂的智慧和情感有时又何尝不是前进道路上的障碍呢?还是让我们从蚂蚁那里获得一些智慧吧。

　　弹性运作

　　蚂蚁具有多种识路的弹性本领，能够避免在环境变化时误入歧途。蚂蚁的视觉非常敏锐，不但陆地上的景物会被蚂蚁用来认路，而且太阳的光线都能被蚂蚁用来辨认回巢的方向。此外，除了依靠眼睛，蚂蚁还能根据气味识路。蚂蚁会在它们爬过的地上留下一种气味，在返回时只要追寻着这种气味，就不会误入歧途。也有的蚂蚁虽然不会在爬过的路上留下什么特殊的气味，但是它们能熟记往返道路上的天然气味，所以也不会迷路。

　　在企业管理中，经常面临这样的问题，我们没有注意到周围环境的变化，还固守企业原先赖以成功的模式运行，没有未雨绸缪的风险意识，没有应付环境变化的弹性生存本领。企业在发展过程中，应该不断地根据市场变化调整自己的战略定位、组织架构以及业务流程，用这种应变的弹性能力使企业免受伤害。企业只有学会像蚂蚁一样，备有多个识路(思路)的弹性本领，才能得以生存、发展、壮大。

　　弹性分工是蚂蚁的另一个弹性运作模式。一只蚂蚁搬食物往回走时，碰到下一只蚂蚁，会把食物交给它，自己再回头;碰到上游蚂蚁时，将食物接过来，再交给下一只蚂蚁。蚂蚁要在哪个位置换手不一定，唯一固定的是整体的起始点和目的地。

　　由此不难看出，企业管理者要使员工能在整体工作中保持较高的工作效率，解决工作链上的脱节和延迟非常重要，而不同岗位之间的替补与支持正是解决这一问题的有效方式。通过这一方式，企业管理者可根据外界环境灵活变换员工所承担的任务，加速或放缓员工变换工作角色的速率。

　　互利共生

　　在北美有一种蚜虫叫玉米根蚜。这种害虫到冬季本来容易冻死，但人们发现有一种名叫鸢色蚁的蚂蚁到天寒时会把玉米根蚜的卵搬到自己的巢中，等到气候温暖时再将卵搬到温暖处，春季杂草开始萌发生长时，它们又将卵搬至杂草根部。待卵孵化后小虫出世，此时正是玉米生长时节，鸢色蚁再将小蚜虫搬运到玉米根部。蚂蚁就是这样不知疲倦地为蚜虫服务。为什么呢?原来每当蚂蚁肚皮饿了时，就舐食蚜虫的分泌物充饥。蚜虫供给蚂蚁食物，蚂蚁保护蚜虫，它们之间是一种共生关系。这种双方互惠的关系就是“互利共生”。

　　企业之间的共生不仅已经成为企业追求经营收益的一种手段，而且正逐步从根本上改变着人们的思维方式，成为一种新的共生经营思维，即通过共生而不是企业间的对抗来达到企业的经营目标。通过共生，人们致力于共同创造新的市场，或者共同把已有的市场做大。通过共生，人们致力于开发新的技术和已有技术的新应用，用科技的力量去创造需求。这种思想正在被越来越多的企业和企业经营者所认识，越来越明确地转化为他们自觉、主动的共生行为，并在此基础上，形成了一种新的共生态——企业群。

　　企业群是一群既独立自主又彼此依赖，既具有专业分工、资源互补现象又维持一种长期的非特定合约的企业在一定地域范围内的聚集。许多中小企业为实现“互利共生”，形成互相依赖和作用的企业群，在现实经济中，它们通常集中于同一或相邻区域，分享专业化分工带来的利益。今天，企业之间越来越频繁，也越来越主动地借助于企业群进行共生，这不再是仅仅为了瓜分已有的市场，而是大家共同奋斗，把“蛋糕”做得越来越大，使共生的各方，甚至包括产业内的其它企业共同分享共生的成果。

　　群体增量

　　动物中最勤劳的莫过于蚂蚁，他们能够以惊人的速度将超过体重数倍的东西拖回蚁巢，即使是这样，蚂蚁的工作潜能仍然很大。有人把蚂蚁放进玻璃瓶内，观察它们在独立情况下和三两成群时的活动情形。结果发现，蚂蚁的数目增加时，它的工作就更起劲，加入第三只时，原来两只的活动反应加速，两只活动率不同的蚂蚁共同活动时，活动率将趋一致。这说明群体因素助长了工作效率。动物中的这一现象在人类活动中同样存在。

　　这种现象被称为“群体增量”。它的机理是：因竞争增加了操作的动机，旁人的活动刺激助长了个人感知动作的反应。从群体现象应该看出，群体活动的竞争性刺激，往往会成为个体激励的源泉，助长被刺激个体的操作动机，渴望提高工作效率。

　　其实，现实生活中“群体增量”现象所蕴含的管理意义，很早就已为人们所知。早在19世纪欧洲工业革命期间，企业管理者就发现，装鞋工锤打皮鞋钉的速度会因为同事在旁边而提高。无疑，皮鞋匠锤钉和蚂蚁取食的行为都是源自同一个理由：“群体增量”。

　　今天，许多企业为了更好地凸显群体增量效应在管理中的意义，多把这种潜在群体中的心里因素显性化、公开化，倾向于采用大的办公间，即使是从事管理与技术等性质完全不同的工作，也只是通过低屏障相对隔离，以最大限度地体现员工群体在办公空间上的集中性，借以刺激员工，提高工作效率。

　　但是，存在于人类社会当中的社会惰化效应也不可忽视。在20世纪20年代后期，一名德国心理学家马克斯·瑞格曼将拔河中个人和群体的表现进行了比较。他预计群体的努力应该等于群体中个体努力之和。例如，3个人拔河的力量应该等于一个人力量的3倍;8个人的力量应该等于1个人力量的8倍。但是，结果却不是预期的那样。3个人的力量之和只是1个人的2.5倍，而8个人的力量还不到1个人的4倍。这种现象，被以后的研究者称为“社会惰化效应”。

　　这种社会惰化效应的产生有两种基本的解释。一种解释认为，群体成员都认为其他人没有公平付出。如果你认为其他人偷懒，你就会减少努力以重建公平感。另一种解释是责任分散，因为群体的成绩不会归功于某个人，个人的投入和群体产出之间的关系不明朗，这样有的个体可能成为“搭便车者”，依附于群体的努力，滥竽充数。换句话说，如果认识到自己的贡献无法被衡量，效率就会降低。

　　因此，善于用人的企业管理者，宁愿让有潜力的员工进入一个压力的群体中工作，其主要目的就是为了获得群体的支持。可见，要在企业内建立一个有效的群体绝非一件容易的事。但不管群体的负面效应究竟如何，“群体增量”对企业的促进作用始终为企业管理者所重视，而如何通过群体激发出员工更高的效能，也始终是企业管理者追求的一个管理要素。

　　简单的力量

　　蚂蚁家族中的化学讯息控制了整体，形成了以简单、明确的等级、分工关系为基础，以蚁后为中心的独体群生的生活方式。其组织结构如图1所示：

　　生物学家研究还发现：蚂蚁发现食物后，两只蚂蚁同时离开巢穴。它们会分别走两条不同的路线回到巢穴，边走边释放出一种它们自己才能识别的化学“外激素”做记号，先回到巢穴的会释放更重的气味。当其它蚂蚁闻到较重的味道时，就会走较短的路线去搬运食物。显而易见，蚂蚁的这个群体智慧运作，靠的仅是两个简单的流程：留下外激素，以及追随足迹。

　　从蚁群的组织结构，蚂蚁做事的简单流程来比较和观察企业管理，可以看到这样一个事实：管理层次宜精不宜多。企业管理者要学会用蚂蚁的眼睛来看待、操作管理。千万不要将自己锁进一个令人深感痛苦却又无法自拔的管理等级体制之中。毕竟，企业管理者要做的不是寻求一个遥不可及的解决方案，而是如何建立一个管理结构，以应对瞬息万变的环境及日益扩大的组织内部工作，让员工借助组织的力量，显示出自身的个体优势。

　　大部分优秀公司的管理层相对较少，他们更多的是在实际工作中解决问题，而不是在办公室里审阅报告。格兰仕就是一个规模很大但仍保持简单管理形式的极好代表，它实现了结构简单，细分完善的高度自治。在中国家电企业中，与格兰仕相当规模的企业普遍都是“千军万马”做销售，卖掉5亿美元产品，养一支过千人的营销队伍是司空见惯的事，格兰仕却让80个人做到了这个业绩。换句话说，就是平均1人1年拿下了超过600万美元的定单。在管理方式上，“一竿子到底”，格兰仕千方百计减少中间管理层级。目前海外销售部从部长到一般职员沟通反馈，不超过三个层级：第一级是部门经理;第二级是业务科长;第三级是客户经理，一般业务科长也是客户经理，负责具体市场的开拓。在公司的总体组织架构上，格兰仕分为采购、生产、技术、企划、内销、外销、财务七大业务结构，每个机构内部设置核心小组进行跨部门协作。管理层次少、结构简单，不仅带来信息传递的高效率、减少失真，而且减少了“闲将”，不存在“散兵”。格兰仕以“简单就是力量”保持其独特的魅力，在家电行业中昂首阔步，稳步发展。

　　也许有人会觉得一个管理层次过于精简的企业整体，其“内力”会减少，会变得不堪一击。事实并非如此。单纯从动物世界就可发现，不只是蚂蚁，大部分生物系统都不存在大规模的管理等级。一切都是低级的、简单的，但适应性极强。成功的企业也是这样。例如，美国通用电气公司前CEO韦尔奇上台后，就大刀阔斧地将林立重叠的12个管理层次精简至5个层次，不仅节约了开支，还将公司带出了困境。

　　所以，企业管理者在抱怨办事流程复杂时，不妨反思一下自己对手下工作各环节的管理，从系统的角度出发，试着去发现和减掉那些多余的管理环节，把复杂问题简单化，像蚂蚁一样用简单来提高工作效率。

　　催化效应

　　蚂蚁个头不大，但力气却不小，它能搬运重量是它体重100至400倍的物体，能拉动重量是自己1700倍的物体，而对于号称万物之灵的人类来说，没有一个人能举起重量超过自身体重3倍的物体，所以，蚂蚁是动物世界中当之无愧的大力土。蚂蚁的力气为什么会如此之大呢?科学家经过研究发现，蚂蚁肢体上的骨头长在肌肉外面，它的肌肉纤维里含有特殊的酶和激素蛋白，稍加活动就能释放出巨大的能量，而且几乎没有损耗，这是其它动物所不能比拟的。蚂蚁的这一特长引起了仿生学家极大的兴趣，经研究发现这种酶具有强烈的催化效应，能刺激激素蛋白产生化学反应，使蚂蚁肢体在短时间内释放巨大的能量。

　　在企业管理中，如果把员工的激情调动起来，用于工作与学习，将产生不可估量的绩效。

　　真正的激情由两部分构成：热忱与自信。也就是对某事兴奋并表现出你有能力处理的自信，是建立在真诚基础上的一种源自内心的感觉。激情能充分发挥人的机体潜能，提高脑力，去克敌制胜。纽约中央铁路公司总裁费德烈·威廉森说：“如果两个人各方面条件都相近，那么，更热忱的那一位一定更快达到成功。一个能力平庸但是很有热忱的人，往往会胜过能力杰出却缺乏热忱的人。”人的激情是在兴奋的前提下表现出来的，离开了人的兴奋状态，激情便不复存在。兴奋是一把钥匙，激情才是要打开的力量之门。

　　弹性运作

　　蚂蚁具有多种识路的弹性本领，能够避免在环境变化时误入歧途。蚂蚁的视觉非常敏锐，不但陆地上的景物会被蚂蚁用来认路，而且太阳的光线都能被蚂蚁用来辨认回巢的方向。此外，除了依靠眼睛，蚂蚁还能根据气味识路。蚂蚁会在它们爬过的地上留下一种气味，在返回时只要追寻着这种气味，就不会误入歧途。也有的蚂蚁虽然不会在爬过的路上留下什么特殊的气味，但是它们能熟记往返道路上的天然气味，所以也不会迷路。

　　在企业管理中，经常面临这样的问题，我们没有注意到周围环境的变化，还固守企业原先赖以成功的模式运行，没有未雨绸缪的风险意识，没有应付环境变化的弹性生存本领。企业在发展过程中，应该不断地根据市场变化调整自己的战略定位、组织架构以及业务流程，用这种应变的弹性能力使企业免受伤害。企业只有学会像蚂蚁一样，备有多个识路(思路)的弹性本领，才能得以生存、发展、壮大。

　　弹性分工是蚂蚁的另一个弹性运作模式。一只蚂蚁搬食物往回走时，碰到下一只蚂蚁，会把食物交给它，自己再回头;碰到上游蚂蚁时，将食物接过来，再交给下一只蚂蚁。蚂蚁要在哪个位置换手不一定，唯一固定的是整体的起始点和目的地。

　　由此不难看出，企业管理者要使员工能在整体工作中保持较高的工作效率，解决工作链上的脱节和延迟非常重要，而不同岗位之间的替补与支持正是解决这一问题的有效方式。通过这一方式，企业管理者可根据外界环境灵活变换员工所承担的任务，加速或放缓员工变换工作角色的速率。

　　互利共生

　　在北美有一种蚜虫叫玉米根蚜。这种害虫到冬季本来容易冻死，但人们发现有一种名叫鸢色蚁的蚂蚁到天寒时会把玉米根蚜的卵搬到自己的巢中，等到气候温暖时再将卵搬到温暖处，春季杂草开始萌发生长时，它们又将卵搬至杂草根部。待卵孵化后小虫出世，此时正是玉米生长时节，鸢色蚁再将小蚜虫搬运到玉米根部。蚂蚁就是这样不知疲倦地为蚜虫服务。为什么呢?原来每当蚂蚁肚皮饿了时，就舐食蚜虫的分泌物充饥。蚜虫供给蚂蚁食物，蚂蚁保护蚜虫，它们之间是一种共生关系。这种双方互惠的关系就是“互利共生”。

　　企业之间的共生不仅已经成为企业追求经营收益的一种手段，而且正逐步从根本上改变着人们的思维方式，成为一种新的共生经营思维，即通过共生而不是企业间的对抗来达到企业的经营目标。通过共生，人们致力于共同创造新的市场，或者共同把已有的市场做大。通过共生，人们致力于开发新的技术和已有技术的新应用，用科技的力量去创造需求。这种思想正在被越来越多的企业和企业经营者所认识，越来越明确地转化为他们自觉、主动的共生行为，并在此基础上，形成了一种新的共生态——企业群。

　　企业群是一群既独立自主又彼此依赖，既具有专业分工、资源互补现象又维持一种长期的非特定合约的企业在一定地域范围内的聚集。许多中小企业为实现“互利共生”，形成互相依赖和作用的企业群，在现实经济中，它们通常集中于同一或相邻区域，分享专业化分工带来的利益。今天，企业之间越来越频繁，也越来越主动地借助于企业群进行共生，这不再是仅仅为了瓜分已有的市场，而是大家共同奋斗，把“蛋糕”做得越来越大，使共生的各方，甚至包括产业内的其它企业共同分享共生的成果。

　　群体增量

　　动物中最勤劳的莫过于蚂蚁，他们能够以惊人的速度将超过体重数倍的东西拖回蚁巢，即使是这样，蚂蚁的工作潜能仍然很大。有人把蚂蚁放进玻璃瓶内，观察它们在独立情况下和三两成群时的活动情形。结果发现，蚂蚁的数目增加时，它的工作就更起劲，加入第三只时，原来两只的活动反应加速，两只活动率不同的蚂蚁共同活动时，活动率将趋一致。这说明群体因素助长了工作效率。动物中的这一现象在人类活动中同样存在。

　　这种现象被称为“群体增量”。它的机理是：因竞争增加了操作的动机，旁人的活动刺激助长了个人感知动作的反应。从群体现象应该看出，群体活动的竞争性刺激，往往会成为个体激励的源泉，助长被刺激个体的操作动机，渴望提高工作效率。

　　其实，现实生活中“群体增量”现象所蕴含的管理意义，很早就已为人们所知。早在19世纪欧洲工业革命期间，企业管理者就发现，装鞋工锤打皮鞋钉的速度会因为同事在旁边而提高。无疑，皮鞋匠锤钉和蚂蚁取食的行为都是源自同一个理由：“群体增量”。

　　今天，许多企业为了更好地凸显群体增量效应在管理中的意义，多把这种潜在群体中的心里因素显性化、公开化，倾向于采用大的办公间，即使是从事管理与技术等性质完全不同的工作，也只是通过低屏障相对隔离，以最大限度地体现员工群体在办公空间上的集中性，借以刺激员工，提高工作效率。

　　但是，存在于人类社会当中的社会惰化效应也不可忽视。在20世纪20年代后期，一名德国心理学家马克斯·瑞格曼将拔河中个人和群体的表现进行了比较。他预计群体的努力应该等于群体中个体努力之和。例如，3个人拔河的力量应该等于一个人力量的3倍;8个人的力量应该等于1个人力量的8倍。但是，结果却不是预期的那样。3个人的力量之和只是1个人的2.5倍，而8个人的力量还不到1个人的4倍。这种现象，被以后的研究者称为“社会惰化效应”。

　　这种社会惰化效应的产生有两种基本的解释。一种解释认为，群体成员都认为其他人没有公平付出。如果你认为其他人偷懒，你就会减少努力以重建公平感。另一种解释是责任分散，因为群体的成绩不会归功于某个人，个人的投入和群体产出之间的关系不明朗，这样有的个体可能成为“搭便车者”，依附于群体的努力，滥竽充数。换句话说，如果认识到自己的贡献无法被衡量，效率就会降低。

　　因此，善于用人的企业管理者，宁愿让有潜力的员工进入一个压力的群体中工作，其主要目的就是为了获得群体的支持。可见，要在企业内建立一个有效的群体绝非一件容易的事。但不管群体的负面效应究竟如何，“群体增量”对企业的促进作用始终为企业管理者所重视，而如何通过群体激发出员工更高的效能，也始终是企业管理者追求的一个管理要素。

　　简单的力量

　　蚂蚁家族中的化学讯息控制了整体，形成了以简单、明确的等级、分工关系为基础，以蚁后为中心的独体群生的生活方式。其组织结构如图1所示：

　　生物学家研究还发现：蚂蚁发现食物后，两只蚂蚁同时离开巢穴。它们会分别走两条不同的路线回到巢穴，边走边释放出一种它们自己才能识别的化学“外激素”做记号，先回到巢穴的会释放更重的气味。当其它蚂蚁闻到较重的味道时，就会走较短的路线去搬运食物。显而易见，蚂蚁的这个群体智慧运作，靠的仅是两个简单的流程：留下外激素，以及追随足迹。

　　从蚁群的组织结构，蚂蚁做事的简单流程来比较和观察企业管理，可以看到这样一个事实：管理层次宜精不宜多。企业管理者要学会用蚂蚁的眼睛来看待、操作管理。千万不要将自己锁进一个令人深感痛苦却又无法自拔的管理等级体制之中。毕竟，企业管理者要做的不是寻求一个遥不可及的解决方案，而是如何建立一个管理结构，以应对瞬息万变的环境及日益扩大的组织内部工作，让员工借助组织的力量，显示出自身的个体优势。

　　大部分优秀公司的管理层相对较少，他们更多的是在实际工作中解决问题，而不是在办公室里审阅报告。格兰仕就是一个规模很大但仍保持简单管理形式的极好代表，它实现了结构简单，细分完善的高度自治。在中国家电企业中，与格兰仕相当规模的企业普遍都是“千军万马”做销售，卖掉5亿美元产品，养一支过千人的营销队伍是司空见惯的事，格兰仕却让80个人做到了这个业绩。换句话说，就是平均1人1年拿下了超过600万美元的定单。在管理方式上，“一竿子到底”，格兰仕千方百计减少中间管理层级。目前海外销售部从部长到一般职员沟通反馈，不超过三个层级：第一级是部门经理;第二级是业务科长;第三级是客户经理，一般业务科长也是客户经理，负责具体市场的开拓。在公司的总体组织架构上，格兰仕分为采购、生产、技术、企划、内销、外销、财务七大业务结构，每个机构内部设置核心小组进行跨部门协作。管理层次少、结构简单，不仅带来信息传递的高效率、减少失真，而且减少了“闲将”，不存在“散兵”。格兰仕以“简单就是力量”保持其独特的魅力，在家电行业中昂首阔步，稳步发展。

　　也许有人会觉得一个管理层次过于精简的企业整体，其“内力”会减少，会变得不堪一击。事实并非如此。单纯从动物世界就可发现，不只是蚂蚁，大部分生物系统都不存在大规模的管理等级。一切都是低级的、简单的，但适应性极强。成功的企业也是这样。例如，美国通用电气公司前CEO韦尔奇上台后，就大刀阔斧地将林立重叠的12个管理层次精简至5个层次，不仅节约了开支，还将公司带出了困境。

　　所以，企业管理者在抱怨办事流程复杂时，不妨反思一下自己对手下工作各环节的管理，从系统的角度出发，试着去发现和减掉那些多余的管理环节，把复杂问题简单化，像蚂蚁一样用简单来提高工作效率。

　　催化效应

　　蚂蚁个头不大，但力气却不小，它能搬运重量是它体重100至400倍的物体，能拉动重量是自己1700倍的物体，而对于号称万物之灵的人类来说，没有一个人能举起重量超过自身体重3倍的物体，所以，蚂蚁是动物世界中当之无愧的大力土。蚂蚁的力气为什么会如此之大呢?科学家经过研究发现，蚂蚁肢体上的骨头长在肌肉外面，它的肌肉纤维里含有特殊的酶和激素蛋白，稍加活动就能释放出巨大的能量，而且几乎没有损耗，这是其它动物所不能比拟的。蚂蚁的这一特长引起了仿生学家极大的兴趣，经研究发现这种酶具有强烈的催化效应，能刺激激素蛋白产生化学反应，使蚂蚁肢体在短时间内释放巨大的能量。

　　在企业管理中，如果把员工的激情调动起来，用于工作与学习，将产生不可估量的绩效。

　　真正的激情由两部分构成：热忱与自信。也就是对某事兴奋并表现出你有能力处理的自信，是建立在真诚基础上的一种源自内心的感觉。激情能充分发挥人的机体潜能，提高脑力，去克敌制胜。纽约中央铁路公司总裁费德烈·威廉森说：“如果两个人各方面条件都相近，那么，更热忱的那一位一定更快达到成功。一个能力平庸但是很有热忱的人，往往会胜过能力杰出却缺乏热忱的人。”人的激情是在兴奋的前提下表现出来的，离开了人的兴奋状态，激情便不复存在。兴奋是一把钥匙，激情才是要打开的力量之门。

　　前一段时间网上盛传一篇关于2004年联想战略性裁员的实录性文章《联想不是我的家》，引起了巨大的轰动效应。在这里我们不去讨论联想是否应该裁员，而是想通过对这个事件的思考，从其背后挖掘出对我们具有更深意义的一些东西。

　　我们都知道，企业的战略对于一个企业的发展与成长有着至关重要的作用，关系着企业的胜败兴衰与生死存亡。企业犹如一艘航行在大海上的大船，企业的战略就好比是灯塔，它指引着企业前进的方向。

　　企业的战略在一定时期内是稳定的，但相对于一个较长的时期它又是变化的，企业战略的调整不可避免地将与企业现有的文化产生冲突，而企业战略调整所引起的人员调整对企业引起的震荡程度，在相当程度上受企业的“软条件”——企业文化所影响，本来裁员引起员工的反映应该说是在情理之中，但联想的这次战略性裁员引起这么大的反响就值得我们思考了。

　　企业文化是指一个企业的组织成员所共享的价值观念、信念和行为规范的总和。一般来说，一家公司的文化是由这家公司创始人所奉行的价值观、行事风格所主导的，后继的领导者在这个基础上随着企业的发展及企业所面临的环境进行相对的变革，因此企业领导者的价值观及行事风格将对企业的文化产生巨大的影响。联想的创始人柳传志的基本性格、军人的做事风格、思维模式和价值观形成了主基调为严谨、高效、务实、集体主义和目标导向且相当强大的联想文化，这在联想前期的飞速发展与崛起时扮演着至关重要的角色。在杨元庆执掌联想以来，由于战略导向的改变，联想由生产型企业向服务型企业转变，提出科技的联想、服务的联想和国际的联想的战略，并开始在强大的联想文化里渗入亲情文化。经过三年的文化执行，应该说联想的文化执行力是很强的，联想人渐渐地接受了这种亲情文化，并对其赋予相当大的寄托和信赖，这也非常符合我们中国人所讲的“情”和“理”当头。这样，沐浴了三年亲情文化的联想人突然在被解聘前毫不知情的情况下就得在2小时内走人显得无法接受也就在情理之中了，这也就不难理解为什么人们会接受2001年的联想战略性裁员而对这次的裁员反应如此强烈的原因了。

　　企业的发展战略必须同企业的文化相匹配，很难想象一个追求保守、稳健的企业文化的企业将会把一个极具扩张型的战略执行得让人满意。因此，企业战略的调整必将引起企业文化的变革，在这里所讲的企业文化的变革不是指对企业文化进行全盘变革，而是在基于企业文化的核心价值观不变的前提下对企业文化的某些信念和某些行为方式进行变革，以匹配企业的发展战略。那么，就产生了一个问题：要缓解战略调整所带来的巨大冲击，企业的战略调整先行还是企业文化变革先行?还是两者同时进行?这里也就需要讨论企业战略的执行力与企业文化的执行力问题。

　　企业文化对战略实施的影响主要体现在三个方面：导向、激励以及协调。文化的导向作用是指企业共同接受的价值观念引导着企业员工自觉选择符合企业长期利益的决策，并在决策的实施过程中自觉表现出符合企业利益的行为;文化的激励作用主要指员工在日常经营活动中自觉地根据企业文化所倡导的价值观念和行为准则调整自己的行为;文化的协调作用主要指在相同的价值观和行为准则的引导下,员工选择的行为不仅是符合企业长期或短期利益的,而且是相互协调、相辅相成的。

　　正因为企业战略与企业文化这种相生相克的关系，因此对于企业战略的调整与企业文化的变革我们不能笼统的强调哪一个先行哪一个后行，而是要根据企业的战略执行力与企业文化执行力的情况来决定。毫无疑问，如果企业具有强势的企业文化执行力，那么进行战略调整前就得先对企业文化进行变革，否则由于企业文化的刚性和连续性将对企业战略调整产生巨大的阻力，进而影响新战略的成功实施。如果一个企业具有弱的企业文化执行力，那么进行战略调整后再进行文化变革相对来说其冲击力会小一些。

　　随着我国加入WTO，企业所面临的经营环境更加错综复杂，国内的企业现大多处于面临转型的关键时期，如何让企业的战略与企业文化相适应是需要考虑的关键问题。