任何新的管理理念、方法和工具，都不会是魔术师的魔杖，能在一夜之间提高企业的竞争优势。企业该持审慎的态度，先问自己一个问题，它真的适合我的情况么?

　　最近平衡计分卡成为一个非常热的话题。在中文雅虎或者新浪的搜索引擎上输入“平衡计分卡”， 您能够找到315和13007条记录。如果你在Google上输入 Balanced Score Card， 你能够得到450,000 条记录。平衡计分卡的创始人罗伯特·卡普兰博士和戴维·诺顿于2003年3月来到中国传经布道。铺天盖地的新闻炒作和林林总总的学习班大有一夜之间普及平衡计分卡的气势。但是我们真的准备好迎接平衡计分卡了么?它适合我国大多数企业现在的实际情况么?

　　现代企业管理是基于测量和分析业绩表现的。测量的指标必须源自企业的战略目标并能够提供关键的数据和关于核心流程、产量和成效的相关信息。这些数据和信息包含很多种，如客户信息、产品和服务表现数据、操作流程、市场信息、竞争对手比较、供应商、内部员工关系及成本和财务数据。在平衡计分卡出现之前，企业一般是通过历史财务数据来测量和分析。然而传统的财务测量方法有其先天的不足，它讲述的永远是过去的故事。在信息时代的今天，企业必须通过投资客户、供应商、员工、生产流程、技术和创新来创造远期价值以面对激烈的竞争。但是用什么管理方法来满足这种要求呢?罗伯特·卡普兰博士和戴维·诺顿的平衡计分卡成为首选的解决方案。

　　罗伯特·卡普兰博士和戴维·诺顿发明平衡计分卡的初衷是使企业认识到以前管理方法的不足。平衡计分卡给出了企业应该衡量的指标，以便于对其业绩表现有一个清晰的认识。它是一套管理系统而不是考评系统。平衡计分卡让企业明确他们的远景目标和经营策略，并帮助他们把这些目标和策略转化为实际行动。它不但提供内部经营方法的反馈信息，而且测量外部的反馈结果。通过对这些信息的分析处理，平衡计分卡不间断地给出经营方向并提高企业的业绩。如果操作得当，平衡计分卡不但可以使企业摆脱纸上谈兵的困境，还可以把企业的战略目标转变成企业的中枢神经。

　　尽管平衡计分卡有不可替代的优势，但是在真正意义上成功执行它的难度却相当的大。自平衡计分卡发明到现在无数国外顶级企业试图实施平衡计分卡，但是大多数都无功而返。他们有资金、有技术，导致他们失败的最大因素是文化和价值——任何变革都要面对这两个最大的挑战。

　　Balanced Scorecard Collaborative(由罗伯特·卡普兰博士和戴维·诺顿创办的咨询公司)通过大量的调查研究，从上百家实行平衡计分卡的企业中发现，是否能够成功地实行平衡计分卡和能否改变企业的文化有很大的关系。成功的企业用平衡计分卡来创造一种企业文化，这种企业文化可以持续地对本企业的经营策略进行关注和测量，同时还可以不断地对其本身的不足进行修订。罗伯特·卡普兰博士和戴维·诺顿称能够实施这种企业文化的组织为策略核心组织。

　　准备实行平衡计分卡的企业必须具备如下条件：

　　1.实行平衡计分卡一定要从上至下。因为转变成战略核心组织一定会经历企业文化的巨变。所以稳定的领导层以及领导层的积极参与、支持是非常重要的。

　　2.把策略思维变成一种习惯。如果把策略当成可有可无的玩物，策略核心是不会在企业中扎根的。企业需要不断地分析反馈信息，以便于不断地分析策略和衡量这些指标的正确性，为了评估企业的策略，企业该使用具有报表和分析功能的工具去分析影响衡量方法的因素。

　　3.全民总动员在这场变革中是很重要的。让每一个员工都参与进来，以战略思维来指导行为。企业可以通过策略学习组、认知培训班从上至下地提高企业中每一个成员对平衡计分卡的认识。这样企业中的每一个经济单位、部门甚至每一个个体都会建立平衡计分卡。战略思想在企业各个层次中都能融会贯通，并帮助部门和个人懂得并创建新的途径去支持组织的策略，同时这种支持组织策略的新途径又在一定程度上支持了这种转变，形成了一种良性循环。

　　4.让企业和企业策略融为一体。为了保证组织构架，汇报流程，企业方针、生产流程和企业的策略相符合，企业该对这些基本要素重新分析。如果出现矛盾冲突，企业该迅速地重新部署经济单位或者重新确定各部门的职能，以保证企业的每一部分都能支持这种策略核心思想。

　　5.把策略具体化。使用策略图、层叠计分卡和策略表格等工具能够把企业的策略和其操作经营的目标联系起来。这样保证了企业的经营目标最大程度地支持企业策略。

　　以上五大因素，并没有提到企业信息化建设及软硬件建设，这是因为微软的白皮书已经假设想要实行平衡计分卡的企业已经具有了这些保证平衡计分卡的基础设施。平衡计分卡的构架至少需要把那四大方面的数据库联结在一块。其实任何一个方面的数据采集，整理，分析已经很困难了。更何况再将这四块连在一起得出需要的反馈。

　　那么，平衡计分卡是否真的适合我国的企业?

　　首先，想要构建这庞大的基础设施需要大量资金。而对于国内的大多数企业来说资金是个很大的难题。尽管有很多供应商提供平衡计分卡所需要的软件和解决方案，有些供应商提供计划、数据整理和报表显示功能，然而这样的系统的应用对象通常是那些超大型的企业，其价格也可想而知。因此大多数企业可能只有自行建立类似的系统。然而这种自行建立的系统往往不能够收集到必备的数据，这就使得数据收集工作异常艰难。

　　另外，执行平衡计分卡的前提是企业已经有了行之有效，清晰的战略目标。比如联想的远景策略是“在10年内成为全球领先的高科技公司，进入全球500强”。问题是现今有多少企业有策略目标，多少企业在生死线上挣扎，多少企业在3、4年间不断地转变战略目标，又有多少企业自称自己是利润导向而又迷失在利润之中。

　　最后, 平衡计分卡只会锦上添花，而不会治病救人。如果财务报表都一塌糊涂，那还是应该通过已有的财务数据静下心来找出问题之所在。对于那些在生死线上挣扎的企业来说，平衡计分卡决不是解决方案。对于这些企业，财务指标才是首选。

　　这些财务指标，诸如投资回报率、资产收益率、资产负债率、流动比率、速动比率、存货周转率、每股盈余等，在衡量企业的经营业绩方面和管理者提供决策所需信息等方面都曾发挥过重要的作用。信息时代的今天他们过时了么?没有，这些指标永远都不会过时。因为这些比率提供着丰富的企业经营信息。

　　综上，企业应该对自己有一个正确的定位，这是经营的根本。知道自己的优势和弱点，扬长避短，四两拨千斤才是经营之道。新的管理理念、方法和工具，诸如平衡计分卡，不会是魔术师的魔杖，能在一夜之间提高企业的竞争优势。面对这些新理念、方法和工具，企业该持审慎的态度，先问自己一个问题，它真的适合我的情况么?适合的才是最好的!