
仆从领导(Servant Leadership)理论认为,企业领导不是无所不能的天神,不是光耀史册的“帝王将相”,也不是具有传奇色彩的英雄,更不是好莱坞电影中的罗宾汉与蜘蛛侠,一个最有益于组织发展与社会进步的企业领导,首先必须是一位诚心诚意为他人服务的仆从。
领导不是一种“职位”,而是一种“职业”,领导与其下属是“伙伴关系”,领导与利益相关者是“信托关系”。知识经济时代,传统的“统御力驱动”模式不得不转变为以沟通、授权、倾听为辅助手段的“动力驱动”模式。格林里夫的仆从领导理论及其“齿轮传动模型”带给我们的是震惊与冲击,带给西方一些著名企业的是全新的管理哲学与“仆从领导文化”。它被誉为这个动荡时代的“道德粘合剂”与“心灵的DNA”。
从TD工业公司说起
位于美国得克萨斯州的TD工业公司成立于1946年,现有员工1350人,2003年的年收益是2.4亿美元,是美国最为知名的机械、电子、管道公司。让人不解的是,TD公司的员工从来不以“员工”相称,而统称为“合作伙伴”。其中部分原因源于这样一个事实:TD公司900名在职和新近退休的员工拥有该公司100%的股份,其中整个管理层拥有的股份不超过25%,个人拥有的最高股份不高于3%。仅仅因为这一点,我们不难理解:为什么在该公司的网页上,他们自豪地宣称——这是“我们的公司”!
《财富》杂志所进行的“最适于工作的美国100家公司”评选中,TD公司1998 年、1999年、2000年连续三年位居前列,分别是第5、第2和第4名。在《财富》杂志2001年度所作的“美国最好的雇主”的评选中,TD公司位居第6名。是什么“法宝”使该公司取得如此骄人的成绩呢?——是“仆从领导”的管理哲学。该公司声称,格林里夫的“仆从领导”就是他们“行动的指南”,也是他们走向成功的强大动力。“仆从领导哲学表明,通过服务他人,每个人都可以成为领导。”通过25年的管理实践,TD公司已将仆从领导的管理哲学转化为一种独特的“仆从领导文化”。他们在本公司的网页上,是这样解释其独特的“仆从领导文化”的:
领导是受他引导者的仆从,他们是导师、信息之源和标准的确立者,远非指手画脚、监督别人的人。
领导用追随者的眼睛看待事物,他设身处地,使追随者梦想成真。
领导者不说“你们去吧!”,而是说“让我们走吧!”,他不是在队伍后面挥舞着皮鞭,而是在队伍前面挥动着红旗。
领导将追随者视为合作伙伴,他发扬团队精神。
领导成人之美,他相信个人发展越快,组织变得越强。
领导不是把别人摁下去,他把别人举起来,他举起双手将追随者托上成功的顶峰。
领导者心脑并用:他用大脑去发现,用心灵去感悟。
领导敢于面对艰难的决策,对于不符合群体标准的人,他不得不“去芜存真”。
领导具有幽默感,他不是正襟危坐的人,他有时自嘲,有种谦卑的精神。
领导具有开放的心态,他不会对自己的方式洋洋自得,而是努力寻求最好的方式。
从《东方之旅》到仆从领导
何为仆从领导?这一领导理论是如何产生的?仆从领导具有什么特征?
仆从领导理论产生于20世纪70年代。它源自于这样一种真切而朴素的观念:每一个人都需要服务,然后,他才希望得到引导。当人们得到一个人的服务和引导时,他们转而会服务、引导更多的人,推而广之,更广大的雇员、消费者乃至整个社会都会感受到这种服务。因此,一个最有益于组织发展与社会进步的领导,首先必须是一位诚心诚意为他人服务的仆从。
仆从领导理论最先由美国的格林里夫(Robert K Greenleaf)提出来。格林里夫(1904-1990)出生于美国印第安纳州的Terre Haute,自20世纪30年代开始,他在美国电话电报公司开始了长达40多年的管理研究与培训工作。自70年代开始,他开创了长达25年的第二生涯:为一些著名机构,如俄亥俄大学、福特基金会、R·K·Mellon基金会、美国管理研究协会担任管理顾问。1964年,格林里夫成立了应用伦理中心,1985年该中心更名为“格林里夫仆从领导中心”,该中心位于美国的印第安纳市。
仆从领导理论来源于格林里夫近半个多世纪在一些著名大公司、大机构中的管理实践,但产生这一理论的直接灵感却源于60年代他偶尔读到的赫曼·海思题为《东方之旅》(Journey to the East)短篇小说。故事讲述的是一群人探索东方的神秘旅程,可能也是赫曼曾经经历的真实旅程。故事的主人公名叫里奥,是一位随探险队员出征的仆人。他不仅用自己的辛勤劳动为探险队员端茶递水、整理行装,而且用他快乐的歌声和顽强的意志为探险队消愁解闷,排忧解难。他提供的服务和支持是那样的心甘情愿与和谐自然,以至于人们没有意识到他存在的真正价值所在。直到有一天,里奥死了,小分队从此乱了套,探险之旅被彻底放弃——因为没有里奥的服务与支持,探险队连一天也不能维持下去。故事到此并没有完结,在经过多年的迷惑不解之后,一位探险队员——本故事的讲述者,却意外地发现,原来里奥就是那次探险活动的资助者确定的领导。然而,令人震惊的是,他却选择了卑微的“仆从”而不是颐指气使的“领导”的角色!
这个故事启发了格林里夫,使他从完全不同的角度来看待“仆从”与“领导”这两个对立角色的相互转换。他认为:“一位伟大的领导首先被看作是一位仆从——这样一个简单的事实正是他的伟大所在。”他进一步阐述道:“我们假定,领导身份是一种赐予之物——它可以收回。但领导的仆从身份却是本质所在——它不可赐予,不可假定,不可收回。领导首先是一位仆从”(Greenleaf,2002)。
根据美国“格林里夫仆从领导中心”负责人Larry C.Spears的研究,仆从领导具有以下10个特征:
1.?耄???仆从领导需了解群体的愿望,并使这些愿望清晰可见。这种倾听不仅包括对他人说出来或未说出来的虚心静听,而且还包括静听自己内在的声音,从而与自己的身体、精神、心灵沟通,也就是一种内省。
??.???鬘?仆从领导力求理解他人,并对他人移情思考。在工作场所中,我们预设同事的善良愿望,即使我们拒绝某种行为或表现时,我们也并非拒绝某一个人。最成功的领导是那种移情倾听的领导。
3.????愈合是促进更新与整合的强大力量。仆从领导强大的内在力量就在于他能愈合自我,也能愈合他人。在《作为领导者的仆从》一书中,格林里夫写道:“当一个人得到谦卑的服务并受到引导时,他和仆从领导之间就会传递一种微妙的东西——一种心照不宣的对整体的追求。”
4.????格林里夫认为,“觉醒不是提供精神的安慰,恰恰相反,它是一种搅动不安、使人清醒的东西。干练的领导总是异常清醒并冷静地激起人们的不安。”
5.??????在组织内部的决策过程中,仆从领导依赖劝导,而不是职位所赋予他的权威。仆从领导所追求的是他人的信服而不是威势下的服从。
6.??? ?从构想的角度看待问题意味着一个人必须超越日常琐事,进行长远思考。仆从领导力图培养下属“勾画远大蓝图”的能力。
7.?????它与构想密切相关,是预见在未来的某种情形下的可能结果的能力。
8.??????《管家与授权经理》的作者Peter Block对“管家”的概念解释为“为另一个人忠实地保管某些东西”。它直接来源于希腊语“oikonomia”,用来专指那些受主人之托管理一切家庭事务的人,有点类似于中国的“家仆”、“管家”。但其职责和责任性要比中国的“管家”大得多。他不仅管理主人的房舍、财务和其他仆人,甚至主人连不便向自己子女公开的遗产、遗嘱也交其保管。相当于中国人所说的“可以托七尺之孤,可以寄百里之命”的人,是一种职业受托人。
9.??????????????????仆从领导认为在其组织机构中,人们的内在价值远远超越他们作为一般员工所作的表面贡献,因而仆从领导会在其权力范围内,尽其最大努力来培养、促进雇员的个性方面、职业方面、精神方面的成长与进步。
10.?????酳???在人类历史的进程中,那些庞大的组织机构(而不是社群)如政府、军队、跨国公司极大地改变了我们的生活;在特定条件下存在的互助共济的社群意识则趋于离散、解体。它促使仆从领导在自己的组织建立以社群关系为导向的群体。
仆从领导的“齿轮传动”
仆从领导与传统领导的根本差异在于对权力的认知与运用模式上。仆从领导并不否认、拒绝权力,但在运用权力的模式上,他不是通过传统的上下级之间“命令——服从”模式,而是伙伴之间“感召——服务”模式。就其实质而言,仆从领导是将传统“权力”由“统御力”转化为一种“驱动力”。“统御力”运用“命令——服从”模式进行传递,它存在于金字塔式的科层组织结构中;“驱动力”运用“感召——服务”模式传递,它更多地适用于扁平化组织和团队型组织。本文作者将仆从领导的作用机制转化为“齿轮驱动模型”,并与传统的领导作用机制“金字塔模型”进行对照,如图1、图2所示。
在“金字塔模型”中,领导与员工之间是一种主从关系和上下关系,在这个模型的中间是一个权力中轴,由粗到细的变化说明组织的层级越多,权力对员工的影响力越小;在“齿轮驱动模型”中,领导与员工之间是一种伙伴关系和信托关系。领导将“权力”转化为“驱动力”,通过一个人的服务驱动十多个人的服务,由十个人的服务驱动上千人的服务,由上千人服务驱动上万人的服务,最后是服务于消费者、股东和整个人类社会,就像一个齿轮驱动它周围齿轮一样,其驱动力传递用一组扇形的、向外扩张的射线表示。
“齿轮驱动模型”中,齿轮的外围有10个齿牙,它分别代表仆从领导的10个特征。这里我们采用了上文提到的Larry C.Spears的研究成果。
从走下神坛到仆从领导
美国哥伦比亚州立大学的Marry Sue Polleys(2002)将近一个世纪来的领导理论的发展分为三个阶段。第一阶段(1910年——第二次世界大战),“谁是领导”阶段:其内容涉及到对领导或“伟人”的特征描述与心理分析,以 “英雄”领导理论、“伟人”领导理论、领导特征理论最为典型。第二阶段(第二次世界大战——60年代后期),“领导干什么”阶段:其内容涉及到领导的行为模式研究,其代表为 “连续统一体理论”、 “管理方格”理论, “四系统”理论以及 “X理论”、“Y理论”。第三阶段(60年代后期——现在),“领导何处产生”阶段:主要内容包括“情形理论”和“情景理论”,强调领导在不同的情形、不同的情景中——如不同的组织规模、员工不同的技术熟练程度、不同的任务性质,都应采取不同的领导技巧。
Marry Sue Polleys的研究,有助于我们了解过去的一个世纪中,我们对“领导”所经历的思路历程,然而,当我们超出这100年,放眼于上千年的人类的思想发展历程时,我们对“领导”的认识则经历了另外三个阶段:天神式领导、神奇式领导和传奇式领导。这种对“领导”的更长远的回顾,对21世纪的领导——仆从领导的展望,是具有参照、启发意义的。
第一阶段:天神式领导
他们是人类社会早期通过想象而虚构出的人类精神世界与现实世界的最高统治者和决策者。他们神明、聪明、威严、强大、威猛,高高在上,俯视人间,是宇宙、人生、社会的最高主宰,是一切法律、道德、秩序的裁决者和维护者。简而言之,他们是天神,是神中之神,如西方神话中的宙斯,东方神话中的玉皇大帝。天神式领导拥有的是一种先验权力,他的权威、公正与合法性是不容置疑的。当然,从人类学的角度看,这种所谓的“天神”实际是人类对大自然和自身社会无能为力的一种曲折反映,他们希望有一个神明、聪明、威严、强大、威猛、高高在上的领导来主宰他们,并引导他们。
第二阶段:神奇式领导
他们是那种在重要的历史关头,凭着其过人的智慧胆识、超常的毅力、非凡的判断力而建立了丰功伟绩的帝王将相或历史英雄,如中华民族的“秦皇汉武”、“唐宗宋祖”,俄罗斯民族的彼得大帝,法兰西民族的拿破仑,英格兰民族的丘吉尔,美利坚民族的罗斯福。他们是“人”而不是“神”,但我们常用“神奇”、“如有神助”来概括他们的非凡品格、非凡的能力和非凡业绩,从而使他们的领导形象中笼罩着一层“神奇的光环”。正是这种“神奇的光环”,使这种神奇式领导获得了追随者的信奉与崇拜,并成为一个民族、一个国家精神力量的象征。与天神式领导不同的是,他们获得的是一种“后验式权力”,但这种权力几乎是不容置疑、难以抗拒的。
第三阶段:传奇式领导
他们是那种在某一个领域内或某一岗位上显示出卓越品格、卓越能力并具有传奇式经历的领导。从企业管理的角度看,他们是那些具有远见卓识的创业者,是使企业起死回生的著名企业家、具有重大技术发明与管理创新的后起之秀,如松下公司的松下幸之助,台塑企业的王永庆,通用电气的韦尔奇,微软公司的比尔·盖茨。出于对他们卓越品格、卓越能力、传奇式经历的敬意,人们往往称他们为“经营之神”、“管理之神”等称号。与前面两种类型的领导相比,传奇式领导获得的是“经验式权力”——他们独特的、传奇式的经历,使他们在自己所擅长的领域具有无可匹敌的权力与威望。
考察人类精神世界中的以上三种领导模型,我们发现,从天神式领导至神奇式领导,再到传奇式领导,领导已从人类精神中的神坛一步步走下来,从“神”变为“人”。我们将这一过程称之为“走下神坛”的领导。
当我们用这种思维模式与现实生活中的、身边的领导进行对照时,我们就会发现这种思维模式与现实生活的巨大差异——一种“领导缺口”。这种“领导缺口”主要表现为三个方面:经历缺口——他们缺乏传奇式领导的传奇式的经历,更不可能有“英雄式领导”戏剧化的英雄事迹;品格缺口——他们不可能具备传奇式领导的那种独特的人格魅力;能力缺口——依靠个人的力量与影响力,他们无法抵御在社会传统与组织文化中长期运行的组织惯性。
对于这三种领导模式与现实生活中的“领导缺口”,我们用图3表示出来。
当管理实践中的领导无法弥补人们期望中的领导缺口时,仆从领导理论的出现,则从根本上改变了人们对领导的哲学观念,是一次领导理论的思想革命。
仆从领导理论认为,领导不是无所不能的天神,不是光耀史册的帝王将相,也不是具有传奇色彩的英雄,领导首先是一位仆从。它源自于这样一种真切而朴素的观念:每一个人都需要服务,然后,他才希望得到引导。当人们得到一个人的服务和引导时,他们转而会服务、引导更多的人,推而广之,更广大的雇员、消费者乃至整个社会都会感受到这种服务。因此,一个最有益于组织发展与社会进步的领导,首先必须是一位诚心诚意为他人服务的仆从。
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