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读懂“扁平化”

企业报道  2015-04-27 09:28:17 阅读:
核心提示:扁平化管理被众多企业视为医治“战略迷失”、“组织臃肿”与“管理失控”等“大企业病”的良方。一些企业集团试图通过扁平化管理减少管理层次,提高管理效率,增强企业的核心竞争力。

  扁平化管理被众多企业视为医治“战略迷失”、“组织臃肿”与“管理失控”等“大企业病”的良方。一些企业集团试图通过扁平化管理减少管理层次,提高管理效率,增强企业的核心竞争力。

  扁平化管理作为敏捷、灵活、快速、高效的代名词,成为众多管理者所信奉和追逐的目标,并大有言必称扁平化的气势。作为管理的创新,无疑总是令人兴奋和激动的。但是,市场竞争又是苛刻和实际的,激动和兴奋之后还需面对如何将管理创新转化为管理实践等一系列的现实问题。

  让我们来共同审视中国企业的扁平化管理实践。

  扁平化包治百病?20世纪80年代以来,GE、IBM、埃克森等一批大型企业纷纷进行“瘦身”行动,缩减组织管理层次,让一个个巨型企业灵活起来,实现了大象也能跳舞的目的。在这些著名企业的带动下,在全球范围内掀起了扁平化管理的浪潮。自然,这股浪潮也冲击到中国企业,一时间扁平化就成为了包治百病的灵丹妙药,代表了管理的时代特征,似乎企业“一扁就灵”。

  与时俱进,借鉴先进的管理思想与方法固然没有错误,但是,不同的企业自身情况不同,面对竞争形势也不同,自然也就应该有不同的选择:有的企业钟情于扁平化管理,而有的企业甚至还需要强化金字塔式的管理,这里没有绝对的先进与后进,好与坏的区分,只有适合与不适合,即管理实践的选择是否符合企业的“实”与“势”。否则,只能够是脱离企业实际,造成越是先进的、创新性的行动,失败得也就越惨。

  企业对先进管理思想和方法的学习,并不仅仅是结果的学习,更为关键的是过程的学习。但是,我国企业在实践中往往注重了结果,而忽视了过程。常常有“一叶障目”和“管中窥豹”之感。孰不知GE的企业成功史,是走过了两次“臃肿”式的成功之后,又走向了“瘦身”式的成功,即是在经历了“战略业务单元”和“超事业部”成功变革之后,又走向“扁平化”变革的。20世纪60年代末GE推行的“战略业务单元”和70年代中期推行的“超事业部制”实际上都极大增加了企业组织机构的层次。所不同的是,前者是机构层次的向下延伸,管理权力的向下配置,是一次分权的活动;而后者是机构层次的向上延伸,管理权力的向上集中,是一次集权的活动。这两次金字塔式的变革又都是极为成功的,都是与企业发展的“实”和“势”紧密相联。

  在60年代末,GE遭遇了西屋电气公司的猛烈进攻,在企业面临 “如何战胜竞争对手,巩固市场地位”的形势下,当时GE的CEO波契从自身实际出发,以分权思想为指导,建立了“战略业务单位”这种“特种部队”式的组织单元,致力于某些业务领域的快速突破。在看似“组织层次”增加的同时,“决策点”前移至“战略业务单元”,大大缩短了“决策层次”,实现了分权,极大地提升了企业对市场信息的反应速度和竞争策略的灵活性,并创造出了销售额翻番,净利润增长近3倍的惊人业绩。到70年代中期,GE又遭遇了美国经济的萧条,企业所面临的形势不是继续扩大投资和再生产,而是“如何避免资源浪费和制定长期的发展策略”,即不是开疆拓土,而是如何稳步前行。当时的CEO琼斯从适度集权的角度出发,推行了“超事业部制”的组织改革,即在事业部之上设立执行部,执行部集中了企业的日常决策权力,一方面对企业资源进行集中控制,另一方面使企业高层能够从繁忙的日常事务里解脱出来,把精力放在考虑战略性的问题。可以说,又是这一金字塔式的变革将GE这艘巨舰从无数急流险滩中带出,并取得了年均收益率近30%的骄人业绩。进入80年代,面对市场环境的飞速变化,GE出现了“战略赶不上环境”和明显的官僚化倾向,据此韦尔奇提出了我们今天所乐道的“扁平化”变革。

  通过对GE发展史的回顾,我们不难发现无论是波契和琼斯开出的“金字塔”药方,还是韦尔奇开出的“扁平化”药方,他们都是以“适合”为原则,并取得了显著的疗效。试想用“扁平化”的药方去应对GE在六七十年代的病症,疗效又会如何呢?因此,我们不能在不谈前提的情形下,就对两个药方做出孰优孰劣、孰好孰差的判断,关键是要找准病症,对症下药。企业的管理实践不能只是为了“赶时髦”、“追潮流”,而忽视了企业的“实际”和所面临的“形势”。

  反观,我国企业目前的“实”与“势”,既有为了市场地位之争而短兵相接,进行近距离肉搏的;又有为了扩展企业领地,大举开疆拓土的;还有为了稳步前行,而不断收缩战线的;更有为了生存,而垂死挣扎的,等等,不一而足。更何况,企业的发展阶段不同、企业的行业特征不同、企业的组织架构不同、企业文化不同,等等。面对诸多差异,企业很难寻求到一个包治百病的妙方,也很难确定一个统一的管理模式,关键是要做出“合实”与“合势”的管理实践选择,不能陷入为了扁平化而扁平化的“管理时尚”思维之中。

  我们离扁平化还有多远?

  扁平化管理最大的特点就是静态架构下的动态组织运行,即静态的等级组织与动态的团队并存。具体表现为工作的流程化、纵向管理层次的简化、决策权力的基层化和顾客需求驱动等方面的特征。诚然,扁平化管理可以带来诸如组织层次减少、决策链条缩短、管理幅度增大、管理协调成本降低、市场反应加快等等好处,但是,这同样也对企业自身的素质提出了更高的要求。而实际上,目前我国大多数企业还无法满足这些要求。

  差距之一:管理者素质

  无疑中国的企业和经理都是年轻的。同中国企业的快速发展相比,经理队伍则就更显薄弱了。实际上,中国的企业主在聘任经理人员时所承担的风险也是世界上最高的。因为,我们大多数的管理人员并不是“运筹帷幄”,已经具有丰富的管理经验积累,往往还是在“干中学”的过程中解决管理问题,而这些问题通常又是常规性的。一些经理人员也坦言,“我们是在战争中学习战争,在游泳中学习游泳”。柳传志则将其概括为“中国的管理首先是带队伍”。客观地讲,我国大多数企业还处于“带队伍”的阶段。

  管理者的素质不仅与管理的幅度具有高度的正相关性,同时还决定了管理的协调程度。当管理人员素质相对较低时,扁平化管理的效果必将大打折扣。常常会伴随着管理幅度的扩大和管理协调性的增强,而出现管理秩序紊乱和管理失控的问题,难以达到扁平化管理预期的效果。以最近热炒的渠道扁平化为例,从理论上讲销售通路的缩短,有利于降低成本,增强市场反应力。但是,如果管理人员不具有渠道管理的能力和素质,那么必将陷入扁平化的泥潭之中。例如,某电子公司已经在全国5大区,22个省,400多个市(县)建立了销售网路。近期,试图将区域、省、市(县)三层销售通路,缩减为两层,砍去省级层面,由区域直接面对市(县)一层。但是,现实的操作是“牵一发而动全身”。原来每个区域经销商只需同4-5个省级经销商打交道,现在将面对80个左右的市(县)经销商,管理幅度扩大了近20倍。一时间,区域层面的管理人员很难应付这一剧增的业务,结果决策效率非但没有提高,反而降低了,对市场的价格反应变慢了,市场份额丧失不少。

  差距之二:管理制度

  扁平化管理要求企业要有科学的制度基础,日常事务能够按程序化的规章来执行,从而使管理人员能够具有更多的时间从事非程序化的决策。但是,现实中我国大多数企业规章制度要么是不健全,要么是写在纸上,挂在墙上,并不能很好的执行。自然,管理人员大多数时间只能是身陷日常事务之中,忙得不亦乐乎,一个个如快速旋转的陀螺一般。孰不知自己的角色应该是“打陀螺”的人。基于这一现状,也就不难想象即使在组织形式上实施了扁平化,也会由于缺乏制度化的管理流程与业务流程,直接导致管理职责的无法落实,横向业务工作的中断,纵向决策效率的低下以及市场机会的错失,等等。

  反观,我国扁平化管理较为成功的宝钢集团,姑且不说他们花费三年多的时间做准备,从试点到最终全面铺开,更为关键的是宝钢集团还具有一般企业所不具备的制度基础。例如,宝钢多年来实行的作业长制,已经使现场管理授权深入人心;集中一贯的管理制度传统又为冲破条块分割创造了条件;系统最优的制度理念,又极大地推进了子公司清理、主辅分离和辅业改制,等等。这一系列制度基础为扁平化管理奠定了根基,最终使宝钢钢铁主业的投资管理层级压缩到三级以内。

  差距之三:企业文化

  扁平化管理从一定程度上讲,就是一次企业组织的变革和再造。不具备创新精神的组织,是不大可能主动去实施扁平化管理的,也就更不大可能取得扁平化管理的成功。无论是“官”文化浓厚的国有企业,还是“江湖”文化浓厚的民营企业,与现代企业文化相比,最大的差距就在于“开放”和“创新”。他们热衷于维持旧有格局的稳定,保持原有的秩序和权力分配。很难从造就一个“百年”现代企业的角度,去培育企业的精神和价值观。每当在提出这一点时,常常就会遭到“不论是官文化还是江湖文化,我们不都发展到今天,并具有这么大的规模了吗”的回应。似乎“事实胜于雄辩”,但是这一辩论不仅要看现在,更要看未来,而且要从国际视角来正确评价。

  以“保守”和“封闭”为价值内涵的企业,往往只能够使“扁平化”停留在口头,停留在会上。对在扁平化过程中出现的失误不是报以宽容之心和激励之心,而是批评和压制,并纳入到绩效考核中,以所谓制度化的方式扼杀组织成员的创新精神和积极性,最终只能使扁平化不了了之。可以说,企业文化在很大程度上决定了企业容忍失败的程度,也决定了企业变革的能力。

  差距之四:信息沟通

  信息沟通是管理决策及时性和准确性的保证。在我国很多企业中,信息只掌握在少数人的手中,信息意味着权力和资本。上级常常是把信息有选择、模糊地向下级传递,而下级也常常是把信息有保留地向上回报,经过这上下一个反复,企业的决策信息几乎完全失真,在这种情况下是无法推行扁平化管理的。

  信息技术和网络技术等手段的运用是解决上述问题的有效途径。企业在管理流程和业务流程规范的基础上,可以借助信息和网络技术,高效、快捷地进行信息沟通,避免人为导致信息的漏传、错传和失真。例如,宝钢集团就是通过在集团公司层面推进数据中心建设,在子公司层面实行BPR、建设ERP和ESI等信息化措施,使扁平化变革的环境初步具备。

  以上,我们谈论了太多我国企业在推行扁平化管理过程中存在的现实差距。在这里,我们不排除企业老总常挂在嘴边的“跨越式发展战略”实现的可能性,但是,企业的各项管理差距并不能够在短期内通过“跨越式发展”来弥补。

  扁平化之路走向何处去?

  战略定位:走出扁平化指向的迷失

  一个现实、可行、明确的战略定位是实施扁平化管理的基本前提,否则企业所做的仅仅是“形式上”的扁平化,最终是“舍本逐末”。

  战略定位实际上就是企业的“选择”与“集中”的过程,即选择适合的经营范围,然后集中力量“做强”。这也是所有优秀企业所经历过的。韦尔奇曾提出通用电气所从事的行业,必须在行业内取得数一数二的市场地位,否则就退出,并将原来管理体制的8个层次减少到4个层次甚至3个层次。三星集团最终将核心业务定位在电子、金融服务和贸易,剥离了石化、飞机、汽车和轮船等业务,出售或取消了28家子公司,使子公司减少到45家。

  目前,我国企业普遍存在经营范围分散,管理层次过多的问题。有的企业经营范围从高科技的集成电路到海洋食品,再到照明设备等等,涉猎十几个甚至几十个行业,而有些企业又按地域或原有的行政隶属划分出各个子公司、孙公司或重孙公司,使一些企业管理层次多达五层以上。也难怪一个企业的老总在上任时惊叹,“怎么摆在面前的几百亿元资产,突然又找不到了,好像泥牛入海”。事实上,我国企业在经历了疯狂的“跑马圈地”、“迅速做大”之后,就不得不重新思考“大”和“强”的问题了。换言之,就是要从“战略迷失”中走出来。

  但是,目前企业在战略定位上又普遍存在“战略定位趋同”和“战略定位虚置”问题。这似乎已经在为“扁平化”预示着什么。可以说,“形式扁平化”已经初露端倪。纵观一些企业的战略定位,不论是“三位一体”还是“四位一体”,大多数企业都将目光聚集到高科技、医药、能源与金融等领域,“趋同”的特征十分明显。从简单逻辑上讲,这是没有错误的,这些领域的高成长性决定了企业进入的选择。但是,在战略定位过程中的另外一个重要因素就是“企业资源”,如果离开了这一点,企业的战略定位只能称得上是“横空出世”或“无源之水”了。“战略定位虚置”就是伴随着这种“趋同”而出现的,有战略而无承载战略的实体(战略业务单位)成为企业在战略定位后的尴尬,通常企业战略只能是“镜中花”、“水中月”。

  这种“趋同”和“虚置”又直接导致扁平化指向的迷失,使扁平化在操作中失去了判断的标准,无法回答“选择什么”与“集中什么”的问题。结果是剥离了不该剥离的,重组了不该重组的,最终扁平化也就不了了之了。解决这一问题的关键在于对“战略业务单元”的判断上,即将企业的业务进行明确分类,确定哪些业务作为战略性业务而非一般性业务,哪些业务是可以培养成战略性业务的,哪些业务是需要退出和剥离的。据此,进行一定的重组、剥离,使扁平化工作有序进行。

  组织优化:摆脱扁平化构架的虚置

  扁平化落实到组织上就是组织结构调整和内部权责的重新配置。

  目前,一些企业集团在实行扁平化管理过程中,都不同程度地遭遇了管理职能虚置的问题,尤其是在集团总部这一层面。出现了虽然看起来组织扁平化了,管理层次减少了,但是职能却又得不到落实,管理出现无序的怪现象。其实问题就出在总部自身的功能定位和总部同子公司之间关系的处理上。

  一些企业集团的总部并不清楚“自己到底是干什么的?”或者说“为什么而存在?”这时一种看似有效的,又不会犯错误的做法就是“高度集权”。无意中,也就犯了将扁平化等同于总部高度集权的错误,将各子公司(事业部)的所有管理权力收到总部上来,直接指挥子公司(事业部)的工作,似乎这样做使管理层次大大减少。但直接后果就是,总部面对管理幅度的剧增,并不能对子公司的经营业务提供很好的服务。实际上,这就是总部管理上的“错位”和“越位”,“该管的没有管好,同时又管了不该管的”。可谓是“矫枉而过正”。自然,直接影响到各个子公司的活力,对一线市场的适应、反应与开拓能力也大为降低。

  通过对国内外著名企业集团总部功能的总结,我们可以将总部功能定位在战略协同、资源配置和风险控制三大功能上。换言之,集团总部就是要通过战略业务协同,发挥“母合优势”,产生1+1>2的效果;就是要发现新的业务组合,创造新的利润增长点;就是要在风险一定的前提下,获得更高的收益。

  在集团扁平化的进程中,我们还要强调“行动的集团总部”这一理念。 “小的集团总部”并不是最灵活的,市场环境的千变万化需要总部“行动”起来。发挥着促进业务革新与成长的作用,根据市场环境变化快速灵活地决策,不断推进“企业再造”,使“大象同样可以跳舞”。见证GE公司和HP公司的持续辉煌,以及三星、LG、新日铁的振兴,可以说以快速、灵活为目标,“行动的集团总部”发挥着重要作用。

  总部与子公司之间关系的处理就是总部与子公司之间的权责的重新配置,就是“集权”和“分权”的问题。在这里我们强调“折中”和“集分权连续统一”的组织优化理念,即将“扁平化管理”的本质内涵界定为“有控制的分权”,而不是绝对“集权”和“分权”的概念。例如,GE公司数千亿美元的资产规模,总部仅有70人,我们一般意义上将其理解为高度的分权,但这又是不准确的,在GE公司300万美元以上的资金动用就需要韦尔奇的签字。透过这个案例,我们可以看出集分权问题不能一概而论,关键是根据企业具体情况,决定哪些权力应该集中,哪些权力应该分散,做到“集而不死,分而有序”。

  具体而言,在集团总部与子公司之间配置的权力,主要涉及到战略管理权、机构设置权、投资决策权、预算管理权、资金管理权、会计处理权、人事管理权、经营计划权、营销管理权、企业文化建设以及其他各项管理权力的分配。只有从制度上明确了这些决策权力配置,集团公司扁平化管理才能够真正运行。

  流程控制:告别扁平化执行的薄弱

  扁平化的执行离开了内部管控,就只能是“云中散步”,而不能“脚踏实地”。

  目前,我国企业内部管控类型基本上可以分为国有企业的“政府管理型”和民营企业的“江湖管理型”两大类。前者靠“组织纪律和组织程序”的办法来管理企业,后者靠“忠心、良心和责任心”所谓的“三心”来管理企业。管控手段单一、缺乏制度化是两种管控模式共有的特点,并集中表现为缺乏大规模企业的驾驭能力。实际上,这种管控能力的薄弱直接限制了扁平化管理的执行。因此,对我国企业而言,选择适当的管控模式和主要业务流程的构建就显得尤为重要。

  综观国外成功企业的管控模式,基本上可以分为三类:财务管控模式、战略管控模式与经营管控模式。不同的管控模式具有不同的管控特征和管控重点。采用财务管控模式的企业集团,其总部作为投资决策中心,以追求资本价值最大化为目标,管理方式以财务指标考核、控制为主,一般资本型企业集团采取这种管控模式;对于采用战略管控模式的企业集团而言,其总部作为战略决策和投资决策中心,管理方式通过战略规划和业务计划体系进行管理,一般多为混合型(产业型)企业集团所采用;再有经营管控模式,采用该模式的企业集团,其总部作为经营决策中心和生产指标管理中心,以对企业资源的集中控制和管理,追求企业经营活动的统一和优化为目标,一般多为单一产品的企业集团所采用。三种管控模式的对比可参见表1。

  在这里需要强调的是,以上对管控模式的分类主要是为了理解上的方便。现实中,企业集团的内部管控往往是以一种模式为主导的多种模式的综合。例如,日立集团对子公司的管控就是三类管控模式的组合,即“财务连接”、“战略目标连接”和“管理连接”,针对实际情况,各有侧重。

  在我国,无论是国有企业还是民营企业,在具体经营管理活动中普遍缺乏“事前、事中和事后”的“过程监控”,遭遇了太多的“事后诸葛亮”。可以说,建立业务流程,进行“过程控制”是扁平化管理有效实施的重要保证。国外大型企业集团的主要业务流程包括:总体管理的流程控制、总体战略规划的流程控制、重大政策及工作流程订立和审批的控制、年度投资经营计划及预算的流程控制、人力资源管理的流程控制、投资管理的流程控制、融资管理的流程控制、资金管理的流程控制、会计处理的流程控制等等。实际上,以上的这些流程又分布在总部和子公司两个层面,是总部与子公司管理职能实现的载体,而流程上的关键控制点就是管控的要害所在和扁平化管理执行的着力点。

  企业管理的境界是靠长时期的积累而得以体现的,是无数管理细节的凝结。我国的管理实践在“只争朝夕,时不我待”的驱使下,一路前行,但是任何想抛弃管理细节积累,而进行管理“大跃进”的企图,终归是要付出惨重代价的。总之,对待任何的管理创新不应因激动而冲动,不应因兴奋而激进,不应因挫折而气馁,更应以客观、审慎之心而实践之、行动之。“管理没有永恒的答案,只有永远的问题”。最后,我想用“自知、明辨、笃行”作为结语,期望中国的管理精英们能够自知其实,明辨其势,并笃行之,探索出一条中国特色的扁平化管理实践道路。

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