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聚焦日韩模式

企业报道  2015-04-27 09:25:14 阅读:

  模仿创新是一种强烈的实践性学习,有许多功能优点:攻关方向明确,对企业员工来说能产生“危机动力”激励效应,在原始创新技术的基础上容易实现局部技术改进,模仿创新更加明确市场需求和消费者喜好而容易创新成功,模仿创新能极大地刺激企业员工的学习,对企业进行矩阵组织创新,对发挥团队组织的战斗力具有促进作用,模仿创新避免了原始创新的许多弯路,易获得技术上的跳跃式发展,等等。因此它被日、韩等许多国家的企业实践证明,是弱小后进企业实现后发优势的重要的赶超战略。

  1.日本企业的模仿创新模式

  战后日本经济从一片废墟上迅速崛起,得益于大量购买西方国家的专利和技术,企业积极地模仿和寻找一切机会学习,很快便积累起后来创新的知识、技术。

  正像乔治·达伊教授描绘的那样:“创造性模仿比那些开创者更能领会创新对于顾客的意义,因而可以做些对顾客更有价值的改进。在这一点上日本的企业做的相当出色,他们对借鉴来的最初形式进行后续的技术改进,甚至达到了炉火纯青的程度,几乎难以辨认何者为模仿,何者为创新。新产品中融入了一些新特性,从而更易于使用,解决了顾客的难题或者略加改进以适应不同细分市场的顾客需要。同时,加工成本大大降低又使产品显得更有价值。”

  对于日本企业的好学精神,多萝西·伦纳得·巴顿评价说:“尽管存在着难以逾越的语言和文化差异,但是日本研究者们克服了这种困难并成为目光锐利的技术扫描者,从而最终获得了新技术。很难想象有那么一次技术会议上会没有日本公司代表的身影。曾不止一位的与会代表对日本听众的行为感到钦佩,他们积极占据前排座位以便捕捉到目之所及的每一个镜头。”

  1980—1988年,日本企业NEC在赶超美国同行GTE公司期间,发展了许多大规模的对外合作项目,从中吸取并掌握了最先进的技术手段,以低成本进入新的技术领域,培育起自己更高层次的竞争力。正如NEC开发部主任坦白表示:“战略联盟是更快更便宜”的方式。20世纪70年代末,日本电讯公司和日立公司都与美国摩托罗拉签订了许可证协议。由于这两个合作伙伴很快掌握了摩托罗拉的技术,都成为它的直接竞争对手。

  2.韩国企业的模仿创新模式

  韩国在短短30年内,从一个自给自足的农业经济国家变成一个新兴工业化国家。1995年人均国民生产总值超过1万美元,在世界经济强国中列第11位。这些成就同样归功于韩国企业“从模仿到创新”的战略。以汽车产业为例,从1950年到1980年,韩国企业排不上世界汽车生产的先进名次,但到1990年已跻入十强,而到1994年更是赫然跃居世界第五。

  同年,韩国三星电子公司成为世界第七大半导体制造商,超过了日本富士通、三菱等名牌企业。在动态储存芯片销售额方面位列全球第一名。韩国在半导体技术方面的创新精神还反映在专利使用上,所应用的与半导体相关的专利技术,从1989年的708项猛增到1994年的3336项,超过了外国的专利使用数量,占到全部专利使用量的63%。随着韩国企业跨入世界动态存储芯片的前沿,它们也可以向日本和美国的竞争对手提供某些技术,这为其加入战略联盟开辟了新的机遇。三星公司已经同东芝、通用仪器、ISD、三菱、日本电器公司、富士通等公司联盟,并帮助美国公司开发下一代芯片。

  在电子工业领域,韩国企业同样取得长足进步,1994年已发展成为世界第四大电子产品生产国。自1990年以来,韩国已成为继日本之后第二大民用电子产品生产国。在韩国工业化的前20年,日本和美国在韩国的投资占外国直接投资的80%以上,占购买外国许可证和资本货物的70%。

  由于地理和历史缘故,韩国企业具有学习日本经验最广泛的基础,日本企业的模仿创新精神也影响到韩国企业,包括发展大企业的方式,韩国基本上与日本相同。韩国企业在学习外国先进技术中分为四个时期:(1)准备;(2)通过技术转让获取;(3)通过加强内部在学习上的努力(导致迅速进口,以替换人员、工程技术和零部件)来吸收消化;(4)改进,在进口技术的基础上使产品翻番,并将进口的技术用在有关的产品上。它们模仿的特点是:最初的隐含知识是通过招聘有经验的工程师的方法获得。通过对从文献中获得的明确知识进行研究和参观生产现场,提高了企业前期隐含知识的转化,加速了技术学习。

  当一家韩国企业遇到的先进技术超出其积累的知识和能力,而外国企业又不愿意转让有专利或版权的技术时,它往往会通过先进的分解技术、反求工程来破译之。这一步努力为企业进行技术创新奠定了基础。伴随着企业研究与开发投资不断增大,按人均国内生产总值计算,其1981—1991年平均增长率达到31.6%(世界之最),企业创新力度和成果也呈上升趋势。与此同时,韩国企业的技术能力也在模仿创新机制中迅速增长起来。

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