观念的转变只是信息化工作的前奏，企业信息化建设所面对的第一项具体工作是全面梳理企业现有的信息化资源——无论这种资源是企业内部的还是企业外部的，并将各个分立于企业内部的片面的信息化系统、孤立的信息化资源全面研究与评估，着眼于企业战略布局和现代的软件技术、硬件技术、网络技术、软件工程方法、项目管理方法制定出企业的信息化战略。这个过程中将会有企业的高层、企业的中层管理者、企业的普通员工共同参与，当然在这个过程中还需要加入信息化战略制定的重要角色--咨询公司。

　　到底给企业带来什么?

　　所有的企业管理者和相关人员，不要以为信息化的战略工作是咨询公司的事情，事实上，在企业信息化的过程中，真正的主角始终是企业中的所有热爱自己企业的员工，而咨询公司不过是一个辅助企业信息化战略制定的帮手。他们通过特定的信息化团队的组织运作方法，让企业清楚一个咨询项目的组织体系应当如何配置。他们通过调查分析和研究方法的传播，使企业的相关人员掌握如何获得有效的研究与分析技能。他们通过信息化战略制定方法的传播，使企业了解如何制定出有效的信息化战略——尽管这个战略的要点是可以用2-3句话就说清楚的，但仅仅懂得“将企业战略、业务战略与现代信息化技术、方法，以及管理思想、规则、方法、技术相互融合，来实现企业的信息化战略”这样一句口号式的话语，是让谁都感觉到心虚的事情，企业的领导者还需要知道“信息化过程真正需要做哪些事情”。

　　读者不要误解“咨询公司的辅助作用”，它并不是在阐释咨询的不重要性。相反，他更加能够体现出咨询公司的重要性，尤其是优秀咨询人员的重要性。这是由于咨询公司的外在特征，注定了它能够比企业的信息化战略参与人员，以更高的高度和更宽的视野上看待企业的信息化战略，他绝对不会拘泥于企业的诸多现实的问题纠缠不清，而更加能够理解企业战略的目标、愿景，以及企业所制定的竞争战略。即便企业的信息化战略人员，已经了解了许多信息化战略方法，那么咨询的这些作用依然不可替代。与此同时咨询更像一面镜子，使企业自身能够看到自己许多无法看到的东西，无论是优势或是劣势，这都会对企业的信息化成功有所帮助与借鉴。这也就是为何西方企业长期与咨询公司为伴的真正原因。

　　知识转移的作用

　　咨询公司在信息化咨询的过程中，并不单纯地从事战略制定等咨询业务，刻意培养企业信息化战略制定人员也是一项必不可少的工作，但遗憾的是，我们许多企业经常忽略这一点。

　　咨询业有一条不成文的规则，就是实现知识的有效转移。这种转移不是灌输，而是潜移默化，要将咨询人员的工作方法、管理知识与良好的工作习惯，在工作中不断地传递到企业的项目参与人员、企业不同层级的管理者、企业的员工之中。而这一转移要实现平滑与稳固，必须要根据国内企业的实际情况，加大知识转移的传播力度，这种力度不仅仅表现在小范围的交流与研讨，而是一个更大范围的多层次、多角度的交流与研讨。

　　这是一种非常有效的知识传播方式，任何参与研讨的人员，都可以通过对咨询人员的演讲内容的接受、思考与反馈过程，获得一次升华与提升。因为每次的研讨，都是一次对于企业管理问题、企业管理思想的梳理过程，都是一次对企业文化和先进方法的传播过程。传播过程的有效与否，与传播的人员的工作水平、演讲水平有非常大的关联，所以优秀的演讲者对于推动知识传播的作用是不可低估的。

　　身处变化的环境，企业必然也在不断变化，这种变化可能是组织的变化，可能是流程的变化，可能是规则甚至是战略的变化。任何企业面对这些变化时，都不可能次次邀请咨询公司参与应变策略的调整，而此时真正起决定性作用的正是那些已经接受了知识传播后的企业人员，他们通过所获得的知识，来对企业变化的内容进行修正与调整。

　　帮助走出盲目

　　我国许多企业管理者对于咨询的态度是暧昧的。管理者们既希望获得系统建设过程中来自专业顾问的咨询，又对完整性的信息化咨询持有非常怀疑的态度，经常提出“这个咨询有必要吗”的疑问。现实表现是，宁愿花费数百万元甚至数千万元投资于硬件或软件，却不愿意花费相对很少的资金在系统建设前的深入研究、分析、设计与评估上，结果造成企业一次甚至多次信息化投资的失败。相应的经历对于许多企业都有切肤之痛，可企业的管理者往往是“伤痛刚好，又忘记了旧疼”，还是依然如故地盲动。这种现象与八、九年前“重硬件、轻软件”的现象何其相似，虽然近几年这种现象已经有了非常大的改观，但当比软件更“软”的咨询到来的时候，又再犯过去所犯的同样的错误。

　　在信息化研讨班上，当讲授者问学员“哪家企业已经使用了管理软件”的时候，相当一部分学员都回答说“已经在部分的管理中，使用了软件系统”，但是当再询问“软件上的这些功能都已经使用起来了吗”的时候，回答往往是：“我们只使用了其中几个功能”。如果再问“你们企业目前几个系统间都已经实现连通了吗?”，回答又往往是“还没有”，如果再问“你们企业上过几个信息化项目，这些项目有没有成功的”，一般的回答是“好几个，没有很成功的项目”，如果再问“你们希望对使用的软件作改进吗”，同样会听到“现有的软件有些地方不好用，但已经没有人再管这件事情了”。

　　这只是一个非常小的调查，但却发现了我国企业信息化过程所显现出来的许多问题。诸如：信息的非连通性(孤岛);软件功能超越需求，造成软件功能浪费;盲目启动信息化项目造成的系统失败;无法实现系统的持续改进，造成软件使用过程中的不便。上述这些现象只是信息化建设过程中所有现象中的几个，如何避免这类情况发生呢?启动信息化战略咨询与信息系统规划咨询是避免这些现象的最好方式。

　　咨询顾问的价值

　　一个优秀的咨询人员，他一定是一位咨询经历丰富的人员，一位有着诸多不同行业信息化咨询经历的人员，一位在同一类企业中有着丰富的咨询经验的人员，一位善于咨询的总结与发展的人员，而这种人员在一个企业中是无法产生的。因此咨询的辅助性是在强调企业参与战略规划的各类人员，在从事信息化咨询过程中，必须以主人翁的态度和热情去对待信息化战略与规划的全过程，而不是仅仅作为帮助者或是旁观者，否则再好的咨询人员也是无法为企业实现有效咨询的。

　　咨询过程对于培养企业自身信息化人员的作用往往被忽略。只有企业内部人员技能提高，企业信息化的成功才是有保证的，否则企业信息化只能够在初级的层次中徘徊。

　　专业的“咨询顾问”，与在信息化过程中经常碰到的“理论专家”有非常大的不同，首先“咨询顾问”是一个专业的群体，这个群体是以IT咨询为职业的，他必须掌握专业的IT咨询方法，并辅之于各种专业的分析和研究方法;他必须具有很好的洞察力，能够把握企业咨询的目标与企业的需求;他必须具有较高的沟通与交流技巧，通过与企业不同人员的沟通，能够获得咨询所需要的资料和信息、以及他们的想法。

　　同样，这类人员都是信息系统建设的资深人员，这些人员的丰富经验，可以使他们能够主动观察企业信息化过程中的问题，并能够在解决问题的基础上完成战略制定和信息系统规划，他们唯一的不足往往就是缺乏“知名度”而已。由此可以看出“咨询顾问”与“理论专家”是在工作方式、方法上具有很大的不同，一个是以研究结果为依据，一个是以经验为依据，一个是以定量的方式提供分析和服务，一个是以定性的方式提供服务;一个是承担咨询报告中的责任，一个是无需承担任何责任。这实际上就是“咨询顾问”的专业咨询与“理论专家”理论指导的根本区别。