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出色的经营能创奇迹

企业报道  2015-04-17 08:33:07 阅读:
核心提示:据统计,我国家用冰箱在城市普及率达85%,其电耗大约占居民总用电量的一半。为了推广节能冰箱,中国国家环境保护总局成立了节能冰箱项目管理办公室,并与国资委、财政部、质检总局等组成项目管理协调委员会。

  ——解读康拜恩冰箱的市场战略

  据国家统计局行业信息发布中心公布,2003年国内冰箱行业销量统计显示,科龙公司的科龙、容声、康拜恩三个冰箱品牌加在一起,总市场份额超过27%,占据第一位,高出第二名10个百分点,遥遥领先。这是科龙继1991-1999年连续9年夺得销量冠军之后,第十次夺冠。这其中尤为显眼的就是康拜恩冰箱:自2003年1月推出后,仅用1年时间,市场份额就突破10%。康拜恩冰箱的成功,加速了国内冰箱市场的整合,科龙作为世界冰箱帝国的地位也日益显现。康拜恩冰箱在短短1年时间就达到如此规模的奥秘非常值得我们去解读。

  在掀开康拜恩冰箱的神秘面纱前,我们不妨先看看2003年前后冰箱市场的风云变幻:

  1.冰箱市场两极分化严重,农村市场庞大

  结合2001年、2002年、2003年上半年的中怡康市场统计报表来看,我国冰箱消费市场正在出现两级分化的趋势。2000元以下低端冰箱市场由2001年的41.87%增长到2003年的60.47%,这主要是由于农村市场的容量日渐扩大。目前中国农村家庭冰箱普及率只有15%左右。中国农村家庭按2亿户计,要在2020年基本普及电冰箱,将新购冰箱1.7亿台,加上约3000万台的换购需求,农村冰箱市场需求将在2亿台以上,农村市场平均每年冰箱需求量将超过1000万台。

  2.冰箱巨头战略转向高端,放松低端市场

  正如科龙集团总裁顾雏军后来所言,他的成功来自于别人的错误。从2002年底开始,新飞全面实施“反攻高端”战略,放松了对县级市场的开发;2003年初,伊莱克斯换帅,全面实施“退守高端”策略。冰箱业接连发生的这两起重大策略行动,使得进入低端市场的阻力大减,给了科龙一个天赐良机。

  3.有氟冰箱将退出市场,留出较大市场空间

  按照国家规定,2005年有氟冰箱将全面停止生产销售。而当时国内相当多的区域冰箱制造企业是上世纪80年代初引进的有氟冰箱生产线,由于区域品牌的资金、规模等限制,根本无力进行无氟替代,只好靠抓紧最后的时间将有氟冰箱倾销在广大的三四级城镇,致使城镇市场冰箱鱼龙混杂,良莠不分。而当时活跃在低端市场上,尤其是在小城镇地区有30多个小品牌,其中绝大多数品牌只存在于局部地区。由此,在2005年有氟冰箱退出市场之后,将留下较大的市场空间,这就需要企业必须抓紧时间,通过大规模的降价策略和市场推广,迫使二、三线品牌和杂牌机退出市场,抢先进入低端市场。

  4.节能冰箱成为主流,提高了行业门槛

  据统计,我国家用冰箱在城市普及率达85%,其电耗大约占居民总用电量的一半。为了推广节能冰箱,中国国家环境保护总局成立了节能冰箱项目管理办公室,并与国资委、财政部、质检总局等组成项目管理协调委员会。在未来很长时期内我国政府将通过产业政策引导、技术标准规范等诸多措施大力宣传推广节能冰箱,使冰箱市场全面向节能方向转变,从而达到节能环保的作用。在2003年我国冰箱生产全面推行强制性节能标准,从7月份开始,市场上的电冰箱需要有“能效标识”的标签。这一国家政策促使了我国冰箱业继续走节能路线。高能耗、无法实现“节能技术”升级的产品将不可避免地彻底出局。

  总之,冰箱行业的风云变幻,给低端市场带来了未有的机遇,正是如此,科龙公司迅速集中力量,推出康拜恩冰箱,进入低端冰箱市场。

  2003年1月,科龙公司推出低价冰箱康拜恩,“康拜恩”的目标锁定在二、三线市场,其做法是“重点选择,迅速切入,快速铺开”。在这个市场,消费者的收入水平较低,对价格和功能因素比较敏感。

  康拜恩,英文名是“COMBINE”,意为“联合收割机”。康拜恩有两个基本特征,一是“联合”,二是“收割机”。所谓联合,是指康拜恩冰箱为欧式外观、容声质量、低端价格的联合体。在外观上具有西门子、伊莱克斯等欧洲品牌的简洁、刚直、硬朗的风格;在品质上具有冰箱霸主容声一样的可靠性;在价格上能与杂牌军竞争,“贴近成本价销售”,减轻购买冰箱的负担。所谓“收割机”,是指要在县级市场,普及康拜恩冰箱,围攻重点竞争品牌的低端市场,清收二三线品牌的立足之地——县级市场,完成洗牌的使命。欧洲风格的康拜恩的出笼,使洋品牌的低端产品及国内品牌的中低端产品遭遇全面挑战,其主要做法如下:

  1.目标面向低端市场

  如前所述,低端冰箱市场的容量很大,主要体现在农村市场、城市流动人口、城市中低档餐馆或其他服务行业和城市低收入家庭。在这四种市场中,农村市场是低端冰箱市场最主要的市场2003年,我国大中城市家庭冰箱拥有率已超过95%,而农村冰箱拥有率是15%。在冰箱市场整体供大于求的状况下,谁先占领了农村市场,谁就占得了市场先机。由于农村市场比较集中,品牌竞争相对较弱,所以康拜恩冰箱的主攻市场就是农村市场。在2003年4月,康拜恩冰箱全国的销售量就达到5万多台。

  2.将产能化为优势

  “冰箱你跳水我不怕,但空调你跳我只得跟着跳。所以,我这两年做得最成功的一件事,就是冰箱谁跳水,我可以看着”,科龙集团总裁顾雏军如此坦言。顾雏军把国内闲置冰箱生产线看作是稀缺资源,2003年4月份就派人把全国的冰箱生产线查了一遍,5月份后收购了吉林吉诺尔、上海上菱、上海远东—阿里斯顿、杭州西冷的冰箱生产线之后,冰箱产能迅速扩张;科龙重组美菱后,已有两个冰箱产业的上市公司,科龙、容声、美菱、康拜恩4个冰箱品牌,冰箱产能已达800万台,在全球仅次于伊莱克斯。2003年,科龙华东生产基地也已在扬州动工,工程竣工后,其冰箱产能将超1000万台,居世界第一。

  科龙这一系列的动作带来了较大的影响:冰箱行业的进入门槛抬高了。相对于空调行业仅仅几千万元的生产线投入而言,冰箱生产线投入很高,比如荣事达一条100万台的冰箱生产线,前期投资就花了8000万美元,而1996年惠而浦在投资进入北京雪花的时候,斥资6个亿仅换来了一条生产线。科龙把空余的生产线收购之后,使得竞争对手即使目标也锁定低端市场,但由于产能有限,对市场的影响不大,更不会影响到康拜恩冰箱的势头。即使再建生产线,但由于资金和时间成本庞大,风险也就很大,这使得一般人都不敢轻易下手,这也是顾雏军自信的原因之一。

  产能优势的提高,使得科龙冰箱生产成本也降低了。在这种成本优势下,科龙2003年新推出的康拜恩冰箱平均售价是每升七元。据介绍,康拜恩从2003年初到9月份由于规模还没有达到一定的量,所以一台冰箱只有15元利润。而到9月份之后,科龙与美菱集中采购,又使成本降低10%,使这种定位于农村市场品牌的冰箱有了70元的净利润。从彩电业的发展趋势可以看出,科龙产能优势的提高,已使二、三线品牌和杂牌机没有任何成本优势,最终不得不退出市场。

  3.产品系列化和功能核心化

  科龙集团通过对低端市场的需求分析,制定了产品序列化和功能核心化的原则。2003年,科龙共推出20多款康拜恩冰箱,全部是机械控温,通过减少不必要的功能,保留冰箱核心功能,如没有电脑控温、彩色外壳等非核心功能。这样有效的降低了生产成本,但不影响冰箱的主导功能。

  康拜恩冰箱的 “欧洲风格、低端价格”,得到消费者的认可。国外品牌在我国多年苦心经营之后,其外观的欧派风格,已得到相当一部分国内消费者偏爱;但国外品牌过高的价格,又使大多数国内消费者望而却步。伊莱克斯原来的低价策略使得“欧式”冰箱销量飙升。欧洲风格的康拜恩便适应了这个需求。

  4.缩短销售环节,降低成本,迅速推进

  从彩电在县级市场普及的经验来看,批发商进驻县城,是缩短销售环节与销售周期,降低成本的一大关键。传统的冰箱销售网络结构,冰箱从厂家到县、乡级零售商场,往往要经过省级、地级、县级批发商层层批发,每增加一个批发环节,将使冰箱售价提高5-8%,销售周期和回款周期增加。如果由厂家直接向县级批发商供货,则可减去省级、地级批发商,可降低成本10%以上。康拜恩的大多数批发点设在县城,由科龙直接向全国各县批发商供货,这样,康拜恩的零售价降幅达15%,为实施低价策略提供了保证。

  康拜恩冰箱的促销主要是终端促销,也就是在各个县乡的销售点进行促销活动,其主要优点是成本低、影响较大。

  5.超低的价格竞争优势

  低端冰箱主要面对的是低中收入阶层,他们对价格因素比较敏感。2003年11月,康拜恩冰箱的“998,康拜恩冰箱扛回家”,这使得康拜恩冰箱的价格最低达到平均6元/升,在全国知名品牌冰箱中处于最低价格,这就是有效利用了价格作为竞争力的策略。

  “一元钱空调”、“一分钱空调”在近年的空调市场司空见惯,明眼人一看便知是厂家炒作行为。与空调行业的炒作不同,康拜恩低价位冰箱,是明码标价、敞开供应的。从上表中可以看出,康拜恩冰箱的价格比同容积冰箱的普遍价格低50%以上。这种冰箱上市后,一直处于缺货状态。上市之初,不少商家看到康拜恩货源紧俏,便暗中把价格大幅上提。提价之后,仍然供不应求,经常断货。提价显然不利于县级市场的快速启动。科龙发现零售商的提价情况后,便制定了严格的防范措施。科龙规定,每发现一次提价销售,将对零售商处以1万元罚款。

  康拜恩冰箱的成功,还在于科龙公司自身的良好基础的支撑。

  1.把降成本进行到底

  自顾雏军入主科龙以来,降低运营成本主要表现在四大方面:一是通过企业瘦身和人员整风降低管理成本,二是通过营销渠道整合降低营销成本,三是以规模增强对上游商家的控制力降低采购成本,四是寻求第三方物流企业的合作降低物流成本。科龙形成了包括联合采购、优化工艺设计、节约资本投资、营销管理扁平化和扩产的规模经济等一整套完整的成本控制方法,使科龙的成本在国内外同行中达到了最低。

  科龙2002年成本控制的财务报表,由于实行了公开招标,采购成本大幅降低,仅配件公司的采购成本就下降了15%;冰箱公司的采购成本下降了15%—16%;空调公司的采购成本下降了25%左右。集团公司的管理费用也从以前的每年1.6亿元到1.8亿元,降到了9000万元。原来的11个管理部门压缩到了7个;管理人员也从过去的350人精简到了118人。整个2002年,科龙在采购费用和管理费用的成本控制方面大约贡献了约2.5亿元左右。

  2.技术优势领先

  技术优势的领先,使得康拜恩冰箱的质量得到保证。

  2001年,顾雏军入主科龙后,首先确立了“技术领先”的发展方向,并把始终坚持实现自我的核心技术,坚持不懈地开展“精美化运动”,严格控制成本作为发展科龙的三项原则。 顾雏军有句话叫“成本有底线,技术无止境”。在较短时间里研制出了世界领先水平的分立多循环冰箱和双高效空调。

  科龙利用分立多循环技术,自主开发了自由温区冰箱,造就了一条从+10摄氏度到-36摄氏度的自由温度隧道,实现了真正意义上的温度自由调节。科龙依靠这些技术优势还使其产品达到了欧盟的“A++”最高能效等级标准。

  3.高执行力的团队

  在顾雏军入主以前,科龙陷入困境的主要原因是管理和营销团队存在恶疾。顾雏军以大手笔投入招聘各种包括几百名MBA在内的管理和营销人才,引入岗位竞争淘汰机制,建立起具有极高执行力管理和营销队伍,为康拜恩冰箱的成功提供了人员保证。如果没有执行力,难以想象康拜恩冰箱能够以企业规定的价位到达消费者手中,价格不到位,量上不来,经销商没有利润,再好的战略都是一场空。科龙倡导“简单的道理就是最好的办法”,只要认准一个目标,通过努力就能成功。也就是本着这个精神,科龙的管理、营销和技术团队具有极高的执行力。启示: 康拜恩冰箱首战告捷,它的成功,并非偶然因素,而是市场战略的准确把握与措施的及时行动的完美结合。

  1.低端市场战略同样有较大的市场空间

  市场按照消费者的支付价格可分为高端、中间和低端市场,每个市场都有自身的特点。无论在哪个市场,只要能够善于运筹帷幄,都能够取得成功。然而低端市场往往被大企业所忽视,认为那是低价次品货的领地。康拜恩冰箱的成功给我们纠正了这一误区,它证明了在低端市场同样具有较大的发展空间。

  2.低端市场战略必须和低成本战略相结合

  低端市场战略的主要目的是占领低收入者消费群体,而对此主要通过价格竞争来实现。为了维持价格竞争优势,在提高规模效应的同时,必须降低生产成本,这包括管理成本、销售成本、财务成本,以及技术成本。康拜恩冰箱之所以价格如此有诱惑力,主要原因就是有效降低了管理成本和销售成本。

  3.要合理处理各个品牌之间的关系

  对于一些较大规模的企业,在实行低端市场战略时候,往往顾虑到对现有中高端品牌的负面影响。实施低端市场战略,对现有品牌的冲击肯定是有的,但如何把这种冲击降低到最小,对决策者的要求较高。但要把握一个原则,那就是要让消费者明确辨别出中高端品牌与低端品牌的差别,在保证低端产品质量和信誉过硬的情况下,通过产品差别来深化品牌差别,这样就可以有效降低对其他品牌的冲击。对于科龙集团而言,这个关系处理的就较好:“科龙”冰箱定位于高端消费群,“容声”冰箱定位于中高收入的城市消费群,而“康拜恩”冰箱则面向注重经济实用的城市消费者和农村家庭,三者能互为补充,更有利于竞争。

  4.低端市场战略是一个复杂体系,需要周密考虑

  低端市场战略并非就是低价策略。低端市场战略是在保证有足够的盈利空间的前提下,通过准确的市场定位,降低生产成本来实现自身的战略目标。低端市场战略是一个复杂的体系,低价只是其中的一个表现,它的关键在于保证产品质量、功能和信誉的前提下,如何开发出适合低端市场的产品,它通过低成本来保证相应的市场成功。低价策略通过降低销售价格就能实现,但这是以牺牲企业利润为前提的。而低端市场战略通过一系列相互关系的举措,来避免引起低价竞争,从而维持自身的盈利空间。如科龙通过收购冰箱生产线来保证这一战略的成功实施。

  5.对未来的发展要有战略思考

  一般地,低端市场对于一个大企业来说,并非是一个长期需要固守的阵地。虽然一时取得了较大的竞争优势,但由于这一领域的市场准入门槛还是较低,往往容易吸引大批的竞争者。所以,低端市场一般作为企业发展壮大的途径之一,企业最重要的还是要看重中高端市场,在这一领域内,形成自己的核心能力,维持自身的优势才是未来的长远之路。

  6.企业必须具有较强的执行力

  低端市场需要快速切入,迅速铺开,这就要求企业的营销、技术和管理人员紧密配合,具有较强的执行力,才能在短时间内达到自己的目标。

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