——中石化云南石油分公司“四条线”体制改革的探索与思考

　　云南石油分公司是一家国有老企业，计划经济体制的烙印异常深重。多级管理、层层分权导致各自为政、本位主义问题严重，机构、人员臃肿，效率、效益低下，成本费用高昂，市场反应迟钝，这些都是参与国际化竞争最致命的弱点。而按入世承诺，我国成品油市场2005年放开零售，2007年放开批发。且在2000年中石化集团公司领导就一针见血地指出：“我们与国外大公司相比，根本的差距是体制和机制。”作为中石化销售企业云南石油分公司的主要决策人，笔者于2003年9月发起了一次脱胎换骨式的大改革，以期使云南石油分公司尽快在体制、机制上与国外大公司站在同一起跑线上平等竞争。目前，改革主体工作已基本结束，运行平稳，效果明显。

　　此次改革，就是要彻底打破传统经营体制的障碍，打破按行政区划“割据经营”的羁绊，借鉴国际先进经营管理方法，建立高度集权、机构扁平、垂直管理、专业化经营的机制模式。

　　明确目标 构建框架

　　根据改革的目的，构建改革的框架模式。既借鉴国外先进经验，又结合云南实际，既考虑先进性、科学性，又考虑适用性、可行性。总体框架为决策层下设管理层和执行层，管理层与执行层分开。

　　决策层是公司的领导班子，是最高决策部门，对经营管理行使高度集中的决策权。决策层实行党委领导下的经理负责制，副经理就分管工作直接对经理负责。

　　管理层是省分公司机关各部门，按各自管理职能组织贯彻和落实决策层作出的各种决策，对执行层行使指令下达、组织指导、监督检查和考核奖惩权，并直接对决策层分管领导负责。管理层既要履行管理职能，也要注重服务功能。根据“精简、高效”原则，按业务经营、后勤保障、发展规划、监督保障、党群等五大系统设置10个部门。其中经营管理处负责统一协调管理业务经营，包括资源的组织购进，配置计划和销售指标的下达，价格管理和业务经营考核等。财务资产处对全省财务人员实行统一管理，并对下属所有经营机构派驻财务机构和财务人员。审计监察处对审计人员实行垂直管理。

　　执行层为管理层各处室以外的其他所有部门，即直接负责资源储运配送、负责市场开拓和销售的各个经营部门。这是此次经营体制、机制改革的核心部分。几年来，尽管云南石油分公司经营体制、机制已经发生了深刻变化。县公司已经被撤消，区域经营模式基本形成，但“多级分权管理”的格局仍然没有变。地州分公司既管资源，又管销售，还管独立核算，体制的弊端难以克服。执行层的改革就是对原有经营体制、机制进行重组，将各级经营部门的综合性经营管理改为单一的专业化的管理，建立“四条线”的垂直运行模式。

　　“四条线”由物流、直销批发、加油站零售、资金结算各一条线组成。“物流线”专门负责成品油资源的收、储、发和调拨配送业务，并负有配置计划的执行和监控责任。省分公司成立物流中心，下设若干个区域化管理的配送中心。“直销批发线”专门负责对全省大用户的直供和批发销售。省分公司成立直销批发中心，并与物流对应在相关地区设置客户中心。客户中心根据区域业务发展需要聘任若干名客户经理直接开展直销批发业务和开拓直销批发市场。“零售线”专门负责全系统加油站的管理和销售，同时开展小额配送业务。省分公司成立零售中心，并将下属区域公司同时作为零售中心的下属业务机构，行政上直属省分公司管理，业务上受零售中心指导。区域公司对加油站的管理采用国外ME(加油站管理执行者，一个ME管理一个片区若干座加油站)模式，即零售片区经理模式。区域公司下设若干片区经理，直接划片区管理加油站，并开拓零售市场。“资金结算线”专门负责资金回笼监控并进行会计核算，由财务资产处在相应地区派驻结算中心。

　　“四条线”的运行模式为：纵向独立运行，横向协调制约，并实行“计划管理”。具体运作方法为：省分公司经营管理处购进资源后，交物流中心储存、进行二次调运和按计划配送发放;物流中心统一管理全系统包括加油站油罐存油在内的成品油库存，并按配送计划向零售中心和直销批发中心配送和发放油品;零售中心和直销批发中心均为“零库存”，只按销售计划和规定价格由物流中心供应资源销售。物流中心的配送计划、直销批发中心和零售中心的销售计划由经营管理处下达，市场销售价格亦由经营管理处制定和统一管理。计划实行“日管理”，每天下达计划，当日计划当日有效，但可以根据实际情况追加或调减。价格调整由经营管理处书面通知，其他任何部门、任何人无权调整价格。“四条线”运行后，要求各业务环节手续健全、环环相扣，既协调又制约。物流中心发放油品必须对配置计划、价格、资金“三审定”，有计划无资金、有资金无计划、价格不符合规定均不得发油。省分公司对资金管理作出明确规定：直销批发中心对大客户可以实行合同销售，即客户可以延期1个月付清货款;零售中心一律不得赊销，客户必须先付清货款才能提油。资金和价格由物流中心和结算中心进行双重监控。资金管理由结算中心按“收支两条线”的管理办法执行。四条线中，物流中心、直销批发中心、零售中心受经营管理处的协调，执行经营管理处的经营指令;结算中心受财务资产处管理，执行财务资产处指令。

　　步步为营 推进实施

　　根据云南石油分公司的实际情况，按照改革的框架模式设计，我们采取了如下实施步骤：

　　第一步，组建区域公司。云南地域广阔、山高路险、交通不便，全省39万平方公里的土地面积，山地占70%。从省会乘车到边远地区有的需要两天行程，有的地区公司从本部到所属加油站，最远的也需要一天时间，管理半径长是基本特点。根据实际要求，我们将已经重组剩下的14个地州分公司进一步重组为7区域公司，由他们对全省16个地州128个县的市场实行区域化的经营;把被撤并的7个地州分公司降格为片区公司，撤销党委、团委，改设党总支、团总支，行政及党工团关系均隶属区域公司管理。片区公司与中心加油站履行同样职能，其经理实际已经成为ME(加油站管理执行者)。

　　第二步，组建物流中心。首先将全系统在营的通槽油库和公路小油库的运营管理从区域公司剥离出来，组建7个配送中心，同时将其人、财、物和党工团关系一并划转由物流中心垂直管理。物流中心率先组建和成功运行，为其他“三条线”的改革积累了经验，带动和促进了改革的顺利推进。

　　第三步，及时组建直销批发中心、结算中心和零售中心。物流中心运行基本正常后，我们及时组建了直销批发中心，将直销批发业务从7个区域公司剥离出来，成立客户中心，业务实行垂直管理，党工团关系仍由区域公司管理。与此同时，我们将全系统财务机构和财务人员上划财务资产处垂直管理，并将物流中心和7个区域公司的财务机构改设为结算中心，实行财务人员派驻制。区域公司在油库运营、直销批发和财务管理剥离后，经营功能即转化为加油站零售管理，省公司零售管理处即成为零售中心。

　　第四步，改革管理体制。为适应“四条线”运行的需要，我们对省公司机关职能部门的管理模式也进行了相应的改革，将原有16个部门合并压缩为10个部门，并重新划分职能责任、定编定岗，明确事权，提高工作效率。

　　效果显著 初战告捷

　　2004年1月1日，云南石油分公司“四条线”改革开始正式运行，目前仍处于运行的初期阶段，但已经显现出较好的效果。

　　1.政令畅通、反应灵敏、市场应变力提高，销售迅速扩大。 “四条线”管理彻底打破原有经营体制障碍，变“块块”管理为“条条”管理，权力高度集中;各条线纵向垂直运行，横向协调制约，铲除了各自为政、自行其是的土壤;机构扁平，使经营指令传达快捷，市场信息反馈及时，决策信息渠道畅通，市场反应敏捷;各条线分工精细、责任明确，专业化程度提高，潜力得到充分发挥，特别是直销和零售两条线，专心致志搞销售，拓展了市场空间，销售量迅速增长。2004年1-4月，公司成品油销售比去年同期增长41%，其中加油站零售同比增长39%，直销批发同比增长75%。

　　2.经营秩序规范，管理水平明显提高，盈利能力显著增强。价格由经营管理处统管，各销售单位只管严格按价销售，杜绝了优惠让利现象，根绝了效益流失，经营秩序更加规范化。零售、直销批发两条线同时做大，既扩大经营总量，又注意优化经营结构。2004年1-4月，公司实现利润与去年同比增长50%，吨油费用同比下降超过10%。

　　3.物流畅通，资源调节和均衡供应能力显著增强。物流中心统管资源，库存一直管到加油站并按计划实施配送，自身无销售权，销售单位只按规定价格销售，不管库存，不管成本，这就从体制上克服了本位主义，杜绝了这样的现象：资源充裕时，大家害怕降价而少提油或不提油造成压槽胀库;资源紧张时，脱销恐慌造成抢拉抢运，资源控制单位为保自身，更是减少发油，结果导致更大面积的脱销。云南石油分公司物流中心组建后试运行期间，恰逢云南成品油市场资源极度紧张。该中心统管资源并按计划统一实施配送，平衡了供应，避免了公司所属加油站大面积或长时间脱销，新机制的优势得到充分的体现。

　　4.长期以来难以根绝的各种管理漏洞得到堵塞，管理水平得到了提升。管理失控、效益流失是分级管理，多级分权的副产品，是体制产生的弊端。实行“四条线”运作，管资源的无销售权，管销售的没有库存，货款由结算中心监控回笼，增强了管理的严密性。换言之，每发生一笔销售业务，均要通过销售部门开单、结算部门收款、物流部门发油这三个环节，各环节手续齐备，环环相扣，使单个人、单个部门无法弄虚作假。除了四条线之间的互相监督制约外，还有各条线的垂直监控，以及省分公司管理层各部门跨线界、多层次、全方位的监控，使存在的各种漏洞和人为问题很快暴露。

　　5.干部员工队伍的工作积极性进一步提高，精神面貌焕然一新。配合“四条线”机制体制的改革，我们一是完善干部聘用机制，通过竞聘使一批年富力强、开拓有为的干部通过竞聘走上各级领导岗位，实现自我价值，提高工作积极性;二是进一步精简机构、人员，持续开展减员分流工作，使广大员工变压力为动力，工作主动性增加;三是从严定编定岗，严密划分事权，明确责任，完善绩效考核机制，使干部员工工作责任感加强;四是加强经营管理、专业技术和技工“三支”人才队伍的建设和培养，鼓励岗位成才，使干部员工都能各尽所能、各得其所。

　　上下求索 尽善尽美

　　“四条线”的改革，是传统经营体制和机制的一次脱胎换骨，要取得持续成功，还需要重视以下几大问题：

　　一是注重改革积累。云南公司今天的改革，离不开几年来的改革积累。首先，机构、人员已经大幅度精简，全系统原有136个独立核算企业中108个县公司已全部撤销，17个地州分公司减为14个，再重组为7个，9000余名职工也分流剩下3500余人;其次，业务上“五统一”的严格执行，财务上的“收支两条线”和费用全面预算管理，经营集权初步形成，为推行新机构打下的良好基础;再次，经过连续几年大规模的改革磨炼，干部职工的思想承受能力进一步增强。这些积累使“四条线”的改革水到渠成、瓜熟蒂落。

　　二是干部是关键。即不仅公司领导班子要统一思想，群策群力，齐心协力推进改革;还要选好用好、妥善安置好各级干部，使他们成为推动改革的中坚力量，成为贯彻改革意图，完成改革目标的组织保证。

　　三是应有必要的技术支撑。“四条线”的运行模式是专业化的、高度集权化的管理，对信息技术的依赖程度较高。尽管云南石油分公司业务信息系统、财务信息系统和办公自动化系统运用已经基本成熟，但四条线的数据联动速度慢、造成互相监控存在一定困难。当前，我们已经启动了ERP、二次物流和加油站IC卡三大系统建设工程，预计年底上线后，可以解决此问题。

　　四是改革要在磨合中不断完善。任何好的机制，都会有一个磨合期。磨合期的长短取决于对“磨擦”的妥善处理。针对我公司在“四条线”运行以后，出现的横向协作支持不够、零售中心与直销批发中心配送市场交叉与冲突以及因观念陈旧导致的推委扯皮等问题，我们不回避、不拖延，及时研究，及时解决，从而保证“四条线”改革的健康运行。

　　五是要尽快提高干部员工队伍素质。“四条线”运作，对干部职工提出了新要求，特别是原有部分干部，岗位转变(如ME、客户经理等)，产生一些不适应的问题，需要及时进行具有针对性的培训。