迄今为止，中国IT产业中通过大规模并购实现快速扩张的企业当属京东方。2003年以3.8亿美元收购韩国现代TFT-LCD(薄膜晶体管液晶显示器件)业务后，京东方当年营业收入已突破100亿元，达112亿元，净利润4亿元。2004年将实现对冠捷科技(同时在香港和新加坡上市)的相对控股，估计全年合并营业收入将进一步增至250亿元。相比之下，公司2000年主营业务收入仅22亿元。

　　成功的相关多元化扩张策略

　　京东方前身是北京电子管厂，在上世纪六七十年代曾享有“中国电子工业摇篮”的美誉。但到了80年代，由于体制和观念等原因，企业濒临破产。1993年企业进行股份制改造，管理层和员工出资入股、银行债转股，至此，一个民营化机制、混合所有制成份的新型股份制企业——京东方集团从此成立(当时称北京东方电子集团)。它比绝大多数国有企业提前了近10年完成了企业的改制，正是由于有了新型的体制，才使其日后的快速发展拥有坚实的基础。

　　1.通过相关多元化拓展支柱产业

　　目前京东方的主营产品包括三大类：一是电子器件，以显示器件为主;二是整机，以显示器和移动信息终端为主;三是系统与解决方案。从收入利润结构来看(表1)，显示器件无疑是公司的支柱产业。然而在1997年以前，公司的产品仅局限于与传统的电子管、显像管相关的零件，如支架玻杆、端子连接器、电子枪金属零件等，企业规模很小。1998年发行B股，至2000年底A股增发前，公司业务获得较快发展，产品种类也开始拓展。在显示器件领域：包括与日本松下合资生产CRT/CDT显像管，收购浙江真空电子厂生产VFD(真空荧光显示屏，小尺寸平板显示器件的一种)。整机领域：自主生产笔记本电脑、行业专用电脑，与台湾冠捷合资生产显示器，在深圳生产LED等，与显示器件形成上下游关系。

　　2001年之后，公司致力于平板显示器件领域的扩张。首先是在2001年底收购韩国现代的STN-LCD(超扭曲阵列液晶显示器件，可简单理解为第二代液晶产品，TFT则是技术更先进的第三代产品)业务，接着在2002年底以很低的成本收购现代的TFT-LCD生产线，至此，京东方从无到有，一跃成为全球第五大STN-LCD供应商和第九大TFT-LCD面板供应商。2004年相对控股全球第二大CRT显示器、第四大液晶显示器生产商冠捷科技，连同原有的东方冠捷、北京松下等企业，京东方的多元化投资实现了在显示产业领域的战略布局和产业整合(表2)，以TFT-LCD 为核心的平板显示产业已成为公司最重要的业务。

　　2.有条不紊 稳步推进

　　短短两三年时间，通过一系列的收购(表3)，一举成为全球可排得上号的平板显示器件制造商，对于原先资金实力并不雄厚、品牌知名度较低的京东方而言，听起来像个奇迹。但如果仔细分析京东方此前的产业发展步骤，就能发现这个过程是很有条理和水到渠成的事。

　　早在1997年，京东方就成立了TFT项目小组，最初主要考虑技术引进和合资两种形式——这也是最常见的模式。项目小组和公司高层与全球大部分TFT-LCD制造商进行过接触，但随着谈判的深入，京东方感到在许多方面受制于人，于是决定舍弃上述两种模式，转而寻找并购的机会去实现产业拓展。

　　持续谈判的过程实质也是对产业的学习和跟踪过程，与此同时，京东方在1999年合资组建生产显示器的东方冠捷，2000年开始生产笔记本电脑，这些都需要采购TFT-LCD面板作为原材料。2001年公司开始生产背光源，这已经是为液晶面板配套的产品了。当时建设一条TFT-LCD生产线投资巨大，一般在10亿美元左右，而市场却相对较小，京东方先以较低的投入涉足TFT-LCD周边产品，既回避了盲目投资的风险，又及时地把握产业发展动态。

　　第一次机会的出现在2000年底，当时韩国现代半导体因业务重组而出让旗下盈利能力较差的STN-LCD业务，京东方抓住这个机会，在韩国成立相对控股的合资公司，接收现代的STN-LCD和OLED业务。有了这次合作的基础，当现代半导体2002年因自身债务问题而不得不放弃尚能盈利的TFT业务以保全其半导体核心业务时，京东方顺利地收购了现代的TFT-LCD业务。

　　由于卖方现代半导体急于出手，而当时TFT-LCD产品价格又不断下滑，京东方经过谈判终以3.8亿美元的低价收购了现代的三条TFT-LCD生产线。这完全得益于过去数年公司对产业的密切跟踪，储备了一批行业专家，才把握住这次千载难逢的机会。就在收购交割期间，国际市场TFT-LCD价格止跌回稳，并且由于市场需求出现爆发性增长，2003年TFT液晶面板一度因缺货而使价格稳步上扬，京东方从中获得巨大收益。

　　2003年8月，京东方斥资10.5亿港元受让冠捷科技26.36%股权而成为第一大股东。此前京东方与冠捷科技已有合资公司，双方高层十分熟悉，因此这次的股权转让也非常顺利。

　　3.直接获取技术和市场

　　对于被收购的公司，京东方并不需要刻意进行业务整合，因为原来的现代液晶(HYDIS)和冠捷科技均拥有各自的技术和市场，并在全球具有较强竞争力，相互之间也存在供货关系。京东方原先在上述领域的业务规模较小或甚至是空白，所以对收购企业只是派驻财务人员进行监控，企业可完全按照原来的轨迹运作。

　　京东方正在北京亦庄投资约10亿美元建设一条第5代TFT-LCD生产线，其技术支持很大程度上由BOE-HYDIS(即京东方收购现代TFT-LCD业务的韩国子公司)提供，包括人员培训、洁净厂房建设，以及日后的生产线调试投产全过程。

　　由此可见，京东方3.8亿美元买到的不仅是生产线，还包括现成的品牌、市场;而技术又在新建生产线繁殖，更进一步放大了收购价值。

　　出色的资本运作能力

　　如果说京东方在LCD产业有步骤的战略布局是最终实现成功收购的一个重要条件，那么公司在资本运作方面的出色能力就是另一个同等重要的因素。

　　1.充分从资本市场融资

　　京东方自1997年至今六年多时间里三次从国内证券市场融资(表4)，基本上每三年融资一次，合共融资约34亿元。十分凑巧的是，三次融资选择的时点都处在市场活跃期，发行市盈率都很高，使公司募集资金规模大为增加。从图1可以看到，每次融资后都使公司的净资产值有较大幅度的提高，经过三次融资，2004年初公司净资产值已相当于1996年末的9倍。净资产规模的提高，为公司运用财务杠杆进行资本运作提供了广阔的空间。

　　京东方最近宣布子公司BOE-HYDIS的上市计划，募集资金将投入亦庄5代线建设，同时也为企业提供一个股权激励的手段。因此到今年底，公司资产规模将再上一个台阶。

　　2.出色的财务管理结合准确的产业判断

　　尽管京东方已三次从资本市场融资合共约34亿元，但单是这两年的两个收购项目就需要资金42亿元，加上亦庄5代线的投资，所需资金高达125亿元。从财务数据分析，公司主要是运用财务杠杆、提高资产负债率来实现收购。2003年三季度，由于刚完成对现代TFT-LCD资产蛇吞象式的收购，公司资产负债率(72%)和流动比率(0.95)进入预警区域;但随着今年1月份B股增发完成后归还部分短期贷款，一季度资产负债率已下降至61%，流动比率也回升至1.19的正常水平。今明两年京东方亦庄5代线的建设需要陆续投入大量资金，短期内仍先以银行贷款解决，最终则由BOE-HYDIS上市融资来支持发展。

　　京东方进行这一系列资本运作，虽然在财务指标上有一些波动，但公司经营却能保持健康成长(图2)。需要说明的是，2001年的业绩下滑和2003年的巨大增长与行业景气有关。

　　现在我们基本可以认定，京东方对韩国现代TFT-LCD资产3.8亿美元的巨额跨国收购项目是成功的，其过程准确把握了产业发展规律和资本市场变化趋势，时点把握恰到好处，堪称经典：首先全球IT产业从2000年见顶回落，到2002年基本到谷底，而京东方的项目谈判正是在2002年，最终在行业低谷实现收购的价格很低。当其时全球经济不景气，银行贷款利率低，通过贷款收购的资金成本也就很低。接下来，在2003年初完成收购后，IT行业开始复苏，尤其是TFT-LCD市场需求剧增，使京东方刚收购的资产开始大幅盈利，产生很高的汇报。股市作为经济的晴雨表，进一步放大了对经济和行业最终的预期，京东方股价大幅上扬，公司抓住机会以较高的价格增发(其实公司三次融资时点把握得都很好)，尽可能多地融资，用于偿还上年的低息贷款。今后贷款利率很可能上调，股市也已进入调整，而这对京东方影响已经不大了。

　　所以说，京东方出色的财务运作和准确的产业判断两者的完美结合，是成就此项收购的根本所在。

　　当然，除了公司自身的经营能力之外，政府支持的作用也很大，包括收购过程中的谈判，国内银行的外币贷款等。在京东方亦庄的5代线项目中，土地成本也很低廉。这一切，都为京东方的发展提供了很好的外部环境。