国有企业改革至今已历20余年，尽管改革使国有企业在市场观念、技术进步、营销手段等诸多方面都得到了极大的改善，也表现为生产效率的提高，但仍有相当一部分国有企业的盈利能力始终未得到很好的改善，表现为亏损面扩大、亏损额增加、应收账款增加、资金周转速度缓慢等。这说明，部分国有企业依然需要寻找脱胎换骨的改革良药。

　　这样一种相背离的状况，发生在国有企业已经着手进行产权制度改革的情况下，其中原因令人深思，也在一定程度上昭示着，机制变革甚至比产权变革更迫切。

　　一、国有企业机制变革的难点

　　改变传统的观念与习惯的行为方式，无疑是国企改革中一项长期而艰巨的任务，这种变革在某种程度上较之产权与技术的a变革更加紧迫而艰巨。

　　难点之一：传统的认知定式与思维习惯。国有企业长期处在计划经济条件下，国有企业的员工长期形成了固定的认知定式和思维习惯。尽管已经接受不少新的观念，但仍然自觉不自觉地在判断各种经营机会、投资决定等方面显现出来，如坐商作风、无敬业精神，对市场不研究也不重视，“安分守己”等。

　　难点之二：传统的管理规则制度。国有企业过去设立的内部管理规章制度，一方面是调节员工行为关系的经验总结，另一方面又是过去国有企业运行模式的衍生产物，例如薪酬制度、用人标准等。从近年国有企业改革实践来看，改革的重点放在了放权让利、产权制度等方面，而管理规则变化不大。一方面，这些制度规则已经成为企业的行为习惯;另一方面，在企业变革过程中还必须依赖这些制度规则维持企业运行秩序。然而正是这些变革滞后，成为了国有企业改革提高竞争力的桎梏。

　　难点之三：传统的组织架构。国有企业过去实际上只是一个生产车间，只需按计划完成生产即可。因此，国有企业运行管理的架构凸现了生产管理的功能。现代市场经济条件下，一个具有竞争力的现代企业所需要的市场营销功能、资金筹集功能、新产品新技术开发创新功能等均未有所反映和形成。实际上，国有企业改革至今，并未在组织架构上科学地建立有效的分管部门，强化其相应的功能。

　　难点之四：传统的工作流程。国有企业过去的工作流程，是多年企业运行过程中积累起来并不断沿用的，也导致了国有企业内部管理者和员工习惯的工作程序和工作作风。这种工作流程今天看来已需要变革。信息技术发展导致了工作方式和程序的改变并使进一步提高效率成为可能。

　　这些老生常谈但却积习难改的国有企业微观管理中的难点，共同指向的同一个后果是企业的慢速低效。

　　二、国有企业机制变革的目标模式之一——高速度公司

　　随着信息化和网络经济的发展，“规模经济”时代正向“速度经济”时代转变，谁能在剧烈变化的环境中迅速调整，谁就能获得比较好的生存状态，并有可能赢得竞争优势，最终从众多企业中胜出。构建“高速度公司”(High-speed Company)无疑是企业的最佳选择之一。尤其对于市场反应迟缓、机制存在缺陷、决策效率低下，效益亟待提高的某些国有企业，这是一个明确的努力方向。

　　所谓高速度公司，是指从不断变化的市场机会中和难以预测的市场环境中，迅速调整、快速反应、果断决策，并最终赢得竞争优势的企业，这种公司最大的特征表现为“快速反应机制”。

　　那么，速度为什么会带来效益?其实道理很简单。提高管理效率可以更加充分地调动企业资源并产生效益——加快新产品上市速度可以抢夺市场先机，获得溢价的利益;提高库存周转速度可以避开价格战，减少库存跌价损失，还可以节约资金占用和管理费用;提高应收账款回收速度可以改善资金平衡，减少坏账损失;最后，提高速度意味着提高人均效率，这可以起到降低成本和提高产出的双重效果。

　　提高速度并由此产生效益，无非是两个途径，要么提高销售利润率，要么提高资产周转率，也就是提高周转速度，这是两种基本的赢利模式。小艾尔弗雷德·D·钱德勒的《看得见的手》一书中就分析得很清楚，“现代化的大量生产与现代化的大量分配以及现代化的运输和通讯一样，其经济性主要是来自速度，而非规模。……生产率的提高和单位成本的降低(通常总是把它等同于规模的经济性)，主要是来自通过能力在数量上和速度上的增加，而不是由于工厂或设备在规模上的扩大。”所以，通过能力和通过速度，才是规模之所以具有经济性的本质，从这个意义上说，规模经济性实质是速度经济性。

　　三、高速度公司应该具备的四种机制

　　高速度公司的“快速反应机制”首先表现为对市场的快速反应机制。

　　现代技术使得企业能够提供更多的解决方案和无限的产品选择，由此带来了顾客的高选择性，这无疑使企业面对一个需求变动剧烈、且更具不可预测性的市场。只有顾客选择了企业的产品和服务，才意味着企业占领市场、赢得利润的可能，顾客的选择决定着企业的生存和发展。现代企业所要解决的主要问题是如何对市场作出迅速反应，通过提供质优价廉的产品和服务，不断提升顾客价值。谁能率先捕捉到市场讯号，不断将目标市场集聚于新的细分市场，并以最短的时间转化为现实供给，才有可能抢占先机。

　　其次是对创新的快速反应机制。

　　创新是企业生命力的源泉。企业必须在经营中寻找强有力的变革理由，并创造持续变革的内部环境来建立企业内部创新机制。现代企业竞争归根到底就是创新竞争。企业创新是全方位的创新，不仅仅指技术创新，还包括组织、市场、管理制度等方面的创新。国有企业要想创造竞争优势，就必须下大力气，彻底克服传统的认知定式与思维习惯，并在此基础上革新传统的组织架构，改造传统的工作流程，才有可能高效感知市场，打造快速反应的高速度公司。

　　第三是决策过程的快速反应机制。

　　经济全球化拓展了市场空间，也创造了更多的机遇，能否捕捉机遇往往成为企业成败的关键。而机遇常常是稍纵即逝，面对顾客、技术、市场的快速变化所带来的频繁闪烁的机遇，应该说机遇更多了，但捕捉机遇难度也加大了，这就要求现代公司具备一种捕捉机遇的能力。建立企业的快速决策机制是这种能力的基础和本质要求，而近年出现的决策的分权、团队生产、组织扁平化的趋势，正是为了减少层级、快速决策、灵敏应对市场变化，一方面提高决策的速度，同时也提高执行的效率。

　　企业建立快速决策机制尤其需要高层领导的支持与推动，需要领导集体的团队精神，也要求管理者不断学习和培养前瞻性思维能力。表面上看，常常是先有信息的搜集，后有决策。但信息的搜集、过滤能力恰恰影响着决策的速度和效率。通过前瞻性的思维，捕捉顾客潜在需求，实现“观念——现金”转化，正是快速决策的重要内涵。

　　第四是对人才的快速反应机制。

　　在日益崇尚以人为本的现代管理中，企业竞争最终依赖人才竞争已成为共识。许多企业不惜重金招徕人才，纷纷建立各自的人才战略高地，以图决胜于未来。良好的人才机制决不仅仅是具备纳贤机制，还要具备用贤机制，企业必须拥有挖掘人才潜能的机制。发现人才、引进人才、用好人才是这一机制相互联系的三个环节，逐级递进，缺一不可。信息化和分工的发展带来了工作效率的提高和知识积累速度的加快，同时也带来了知识的广泛传播及在人群中的分散化分布状态即“决策的分离”，于是组织结构的扁平化、决策机制委员会化已经成为现代企业管理的新趋势，这一趋势的核心就是充分发挥每位员工的潜能，创造推动全面自由发展的以人为本的企业文化。从一定意义上讲，组建“虚拟企业”，整合人才潜能，形成快速反应的团队，正是这一机制和新思想的集中体现。