首钢矿业公司把市场机制引入班组，提出了“班组‘小公司’建设”工程，把班组建设成为企业最基本的“生产单元”、“管理单元”、“核算单元”、“分配单元”，模拟“小公司”运作。

　　“班组‘小公司’建设”把班组当做一个小实体、小公司，模拟市场运作，全面开展班组生产、管理、核算、分配四个基本单元建设，建立起一种责、权、利相结合的经营管理机制，用市场规律规范班组行为，真正做到每个班组和每名职工都有家可当、有主可做、有财可理、有钱可挣，实现从过去“发工资”到“挣工资”，“自己收入自己说了算”的重大转变。其具体做法是：

　　(一)更新管理体制，变革班组设置

　　首先，撤销了工段，车间直接抓班组，同时，削减了车间的职能人员，车间只设成本劳资员、生产技术员和安全设备员，最大限度地将车间管理职能下移到班组。其次，变革了班组设置方式，使班组成为独立的基本单元。班组之间、上下道工序之间互为市场和买方卖方市场关系，建立并实施了责任追究制和质量索赔制。

　　(二)建立管理体系，夯实班组基础

　　主要抓了三项整顿：一是整顿班组管理体系。把原来班组“两长六大员”精简为“两长一员”，即班组长、工会小组长、安全设备员，重新制定了“两长一员”的管理责任。明确了班组长的知情权、管理权和决策权，负责班组经营管理，班组长相当于“小公司”的经理;工会小组长主要负责班组的思想政治和文化建设;安全设备员主要负责班组规章制度贯彻执行和安全设备管理工作，全班形成了以班组长为首的管理核心。二是整顿班组基础工作台帐。从原来十几种台帐精简为“四帐一表”，即：周安全活动记录、安全教育记录、班组核算台帐、班组工作日志和班组考核公开表。三是整顿和完善班组管理制度。对班组全面制定了责任追究制、质量索赔制、班组基本职责、班组核算和考核分配办法等八项制度。

　　(三)开展全面核算，实行全员理财

　　把原材料、备件、能源、动力等可控消耗，全部纳入班组机台的核算范围;对那些周期长、数额大的物料按规定使用寿命，折算成月份消耗额，也纳入班组机台的月度核算;把各项技术经济指标和各种消耗指标在对标挖潜的基础上进行核定，层层分解到班组和机台岗位，按月实行全面核算。

　　(四)建立激励机制，搞活职工分配

　　严格实行了将班组核算结果与班组的工资总额紧密挂钩的分配制度。把班组作为最基本的分配单元，将每名职工的原有工资封存，根据不同岗位工作性质、难易程度，重新核定每个人的最低工资基数，并结合各班组的不同特点，分别制定了简单明了的班组机台工效挂钩、增量分配办法和货币直观考核办法。

　　成功为何难以复制

　　很多国内的制药企业能在第一个处方药产品的营销上取得巨大成功，但是，当企业接着推出第二、第三个产品时，却经常不能取得理想效果，也很难达到第一个产品的辉煌。这是为什么?中国远大集团医药事业部总经理杨爱生认为，产品品质是营销基础。他分析，造成国内企业产品“一次性”成功营销的最重要的原因是产品品质的问题。外资企业的产品大多是独家的、拥有专利的产品。品质优势是其在市场竞争中取胜的关键，而国内企业目前研发能力不强，不一定能拥有那么多“拳头产品”。此外，从营销的角度来说，国内企业产品的营销多是靠企业领导人的直觉和经验，而不是依赖一套成熟的系统和制度，因此其第一个产品的成功也往往带有偶然性。然而，市场环境瞬息万变，竞争对手虎视眈眈，一旦企业领导者不能做到全面兼顾和及时调整策略，稍有疏忽，产品的营销就可能失败。而跨国企业，其产品营销依靠的是大投入以及专业化的推广，有一套成熟的营销模式，取得连续的成功就不足为奇了。天津天士力医药营销集团总经理宋强认为，开发一个新产品就相当于一次重新创业，特别是在新产品与原主打产品领域不同的情况下，一定要投入足够的资金和精力，要重新组建一支销售队伍，而不能重复使用老的销售队伍。北京凯文金企业管理顾问有限公司总经理侯大昆认为，如果原成功产品已拥有相当的市场份额，再用同一批销售人员推广新产品，则他们从主观上可能缺乏开发新市场的动力，从客观上说，他们也不一定有能力再进一步开发新市场。因此，重新组建销售队伍应该是不错的选择。但有一点，要避免同一公司的新老销售人员之间的恶性竞争，防止内耗。

　　产品高质量为何伤害了职工

　　近两年，北京沐泽电脑公司全部采用了返修率较低的英特尔主板，因此电脑返修率在业内创下不足千分之二的新低，公司管理层一直沉浸在喜悦中，没想到“后院突然失火”——40名售后服务人员在领完工资后的同一天突然集体辞职，给公司造成难以估量的损失。为什么会出现这种情况呢?一般来说，售后服务人员的工资结构是1000元左右工资加上按售后服务出单率计算的奖金，而奖金是其中的大头。售后服务部门生意“冷清”，售后服务出单率低导致售后服务人员奖金大幅减少。追求高品质是企业永恒的目标，沐泽公司把内功练在电脑产品的核心部位上并没有错，但对公司售后服务人员来说，再好的主板也不能当饭吃，所以奖励机制必须适应发展。

　　倾听“不合乎常理”的抱怨

　　管理大师彼得·德鲁克说，不合乎常理的事情往往孕育着巨大的创新的机会。斯图·伦纳德公司，在一次听取客户意见的会议中，一个女顾客说：“我讲一点自己不喜欢的事——我不喜欢你们公司出售的鱼。”当时该公司的工作人员问她“你不喜欢我们出售的鱼，具体是指什么?”她说：“你们的鱼不新鲜，我喜欢去鱼店买新鲜的鱼。”鲜鱼部的负责人当时也在场，他站起来说：“你说鱼不新鲜，这怎么会呢?我们每天早上都是在富尔顿市场或波士顿码头直接进的货，都是很新鲜的鱼。我可以保证，鱼肯定是新鲜的!”那位女顾客说：“但是，你们的鱼是带包装的，是用塑料纸包装之后在超级市场出售的。”

　　对于这位顾客“不合乎常理”的抱怨，斯图·伦纳德公司并不是不屑一顾，而是在会议之后立即动手，设计了一个鲜鱼筐，筐里放着冰块，上面摆鲜鱼。这样，他们站里有一处供应包装好的鱼，而隔一个走道就是放在冰块上的鱼，价格一样，由客户挑选。结果该公司用塑料纸包的鲜鱼销售量丝毫未减，可是，他们的鲜鱼总销售量却翻了一倍。

　　安全生产“五抓”管理法

　　汉阳特种汽车制造厂的“五抓”管理法即管理抓责任，责任抓考核，考核抓定量，定量抓奖惩，奖惩抓兑现。管理抓责任就是层层签订安全承包合同。责任抓考核就是坚持经常性的安全检查、考核，班组、车间、分厂、总厂每天要有考核的原始记录，对考核中发现的问题及时采取措施，给予解决。考核抓定量就是以明确的定量数据，考核测算承包合同达标率，用具体数据来表示工作的好坏，为不断改进工作提供依据。定量抓奖惩就是定量考核的结果作为年终评先和奖惩的依据，而且与月度工资总额挂钩。奖惩抓兑现就是根据考核结果，不折不扣地给予奖惩兑现，使得奖者受到鼓励，进一步激发出安全生产的热情，使受罚者吸取教训，改进工作。“五抓”管理法在督促安全承包合同指标的完成和提高企业安全生产管理水平方面起到了积极的作用，同时防止了以包代管的不良倾向。整个安全管理由虚到实，形成了企业各项安全生产活动的保证体系，保证各项指标考核有效。