杨伟强：这5年过得不容易

　　“做PC的命要硬，这5年过得真不容易!”2003年9月23日晚，在北京一个幽静的茶馆里，TCL电脑公司总经理杨伟强一边很有耐心地把玩着手中的功夫茶，一边喟叹5年来“卖PC”的辛酸苦辣。

　　几道坎

　　2003年春节，杨伟强给公司每一名员工发了一封邮件，希望能重振士气。当时的形势是，自2001年以来，尽管电脑公司内部一直在开源节流但成效甚微。相反，2002年TCL集团除IT以外的手机和家电两大部门都获得了大丰收。

　　喜欢挑战的杨伟强希望“化压力为动力”，这封以“改造我们的DNA”为主题的邮件这样写道：“家电和PC两个行业的运营模式的确不一样，但经过一段时间的摸索，经过否定之否定，可以找到两个行业的交汇点。TCL做电脑某种程度上是在‘延伸家电’，但在经历了TCL家用电脑的成功后，TCL电脑要做的是改造自己的观念与思维习惯，把自己的优势放大到行业、渠道等更广阔的领域中去。”

　　对原有思维模式和习惯的改造是TCL电脑面临的第一道坎。初创之时，TCL电脑部门的5名成员都来自彩电部门，员工们在没有任何产业积累的前提下需要比彩电部门付出更多的努力去开拓市场、熟悉上下游环节，而管理层在做决策的时候则或多或少地带有“彩电思维”。

　　1999年初，TCL集团有人提出，TCL做电脑可以利用全国现成的14000家彩电专卖店，从而建立一个经销商联盟，利用彩电的渠道卖PC。但彩电和电脑是两个完全不同的渠道运营模式。PC的销售更集中在IT卖场而不是商场，要求物流和资金流的速度很快，平均每半个月要调整一次价格，而彩电则是2个月调一次价格。经过几个月的“试错”，杨伟强果断说服集团董事会“自建PC渠道”。

　　1999年6月，TCL电脑提出“门槛”理论，提倡“买得起，用得好”的消费理念，力图以低价的方式进入市场，通过牺牲毛利率来获取市场份额。一时间TCL引爆了家用电脑购买高潮。但同时，TCL电脑的质量问题开始暴露出来，返修率上升，过于强调低价的策略也影响了部分经销商的热情。这些负面问题使杨伟强花了近一年的时间进行调整。这可以算是TCL电脑出道以来的第二道坎。

　　2001年是TCL电脑最热闹的一年，也是杨伟强最困难的一年，更是杨伟强遇到的最大一个坎。这一年，杨伟强发动的“P4行动”和“液晶大战”把业界搅得火热，一举树立了TCL电脑在业界的品牌和地位，但同时也被联想、方正等几乎所有的竞争对手盯上，再加上IT寒冬的迅速来临，2001年底，TCL电脑亏损严重，最惨的8月份，TCL电脑没有进行任何生产，而只是在清理库存。这一年下来，杨伟强像是狂赌了一把，输赢得失都占尽了。2001年这道坎差点让杨伟强没能迈过去。

　　也正因为经历了诸多曲折，年轻气盛的杨伟强迅速成熟起来。当时发生的一件鲜为人知的插曲是，TCL本打算请F4做自己的形象代言人，树立起时尚的品牌形象。但业界传出风声说，联想得知此消息后打算以更高的价格与F4签订形象代言合同。杨伟强知道后并没有与联想针锋相对，而是选择了放弃。不过，联想与TCL电脑之间的暗战达到这个地步，足见联想对TCL电脑的重视。对出道仅仅两年的TCL电脑和杨伟强来说，这已足矣。

　　遇到一位好老板

　　2002年5月，TCL总裁李东生在成都会晤Intel总裁贝瑞特，双方达成了策略性合作协议。实际也是向外发布了一个重要的信号：TCL不会因为暂时的挫折而放弃电脑业务。为了3C融合的目标，TCL决心把在PC领域中的耕耘继续下去。至此，杨伟强的地位得到进一步巩固。

　　在许多人看来，李东生应该是一个标准的“儒商”，“宽容”、“厚道”、“平易近人”这样的词被经常用来形容他的为人和做事风格。一般认为这正是TCL这些年来持续成功的重要原因。

　　如今，杨伟强也庆幸自己遇到了一位好老板。而对李东生来说，则应该庆幸自己对杨伟强坚定的信心和对PC的坚持。由于这份信心和坚持，TCL电脑才终于得以在PC产业站住脚。TCL集团的3C架构才不致失去重要的一级。

　　告别草莽

　　1998年，李东生问32岁的杨伟强：“如果TCL开始做PC，你有没有兴趣?”杨伟强喜欢做，同时也是对自己缺乏信心。1999年，杨伟强牵头引进吴士宏，主动给自己找了个老板，也是因为对自己缺乏信心。“当我们真的要全力进入这一产业时，我心里很清楚自己有几斤几两以及做这个行业我还欠缺什么。现在必须给TCL整个IT产业注入新的东西了。”杨伟强当时的解释很坦白。

　　2002年下半年，TCL电脑成立8人执委会，将采购、生产制造、销售(包括产品、渠道、销售与市场)、服务等运营环节的职责分散给各位副总和总监。执委会每两周开一次会，沟通日常工作，平时通过邮件随时联系。

　　依靠团队作战之后，杨伟强可以更多地从具体事务中脱身，从战略层面掌握整个公司的发展。与此同时，杨伟强在内部引入了KPI绩效考核机制，并且开始注重部门之间的沟通顺畅。

　　“由以总经理为中心，转移到以战略目标为中心。这是企业管理的一个新阶段。”杨伟强开始强调制度对一个年轻企业发展的作用。在管理上的进步，可以算作他读EMBA的一个收获。

　　从2002年起，TCL电脑的各项经营指标逐步好转，经营管理也开始走向规范。2002年，TCL电脑总销售量达到37.6万台，家用PC市场占有率位居国内第三名。2003年各项经营指标继续好转。

　　“苦日子已经过去了。”杨伟强很自信地称。

　　但杨伟强显然还不到盲目乐观的时候。在PC市场，TCL电脑充其量还只是个二流厂商。

　　事实上，杨伟强遇到的问题，是中国PC界少帅们遇到的普遍性问题。无论是联想的杨元庆、清华同方的李健航还是方正的周险峰，中国的PC行业出现了集体性的“少帅当家”局面：一批上世纪60年代出生的年轻人，逐渐获得上一级创业元老或者资本掌握者的信任，开始走向更大的舞台。他们大多是科班出身，没有经历独自创业的艰辛，但是，他们掌控着十几亿元甚至上百亿元的企业，更多的时候需要一边学习一边“打仗”。这批只有十几年职业经理人经历的少帅们，都在面临共同的挑战。