在党中央、国务院和省市各级领导的关心支持下，在各有关部门和社会各界的关爱和帮助下，中国重汽完成了改革重组的各项任务，使积重难返、濒临破产的老重汽实现了起死回生的历史转折，开始步入健康持续发展的轨道。4年多来，中国重汽紧紧抓住我国经济快速发展和对外交流与合作不断扩大的有利时机，立足国内谋求快速发展，面向国际打造“中国重汽”品牌，以坚持创新为手段、以核心竞争力的提高为目标打造中国重汽百年基业，使中国重汽的发展步伐不断加快成功步入了跨越式发展的新阶段。

　　生产经营实现快速发展

　　一是主要经营指标连续4年保持高速增长。2001年1月新重汽成立之初，我们面对的是亏损严重、资不抵债、濒临破产的老重汽，资产负债率高达138.49%。面对这些困难，集团上下统一思想认识，坚决贯彻落实党中央、国务院和山东省委、省政府关于中国重汽改革重组的决定，深入实践“三个代表”重要思想，充分认识到企业大发展小困难，小发展大困难，不发展最困难。只有坚持发展，才能解决企业前进中的各种问题，变困难为动力，把潜力转化为生产力。我们带领职工把全部热情都集中到发展上来，全面恢复生产经营，企业得以快速发展。重组当年就实现了扭亏持平。改革重组4年来，销售收入由成立当年的62亿元提高到2004年的近230亿元;整车产销量由2001年的7000多辆迅速提高到近45000辆;市场占有率由2001年的不足4%提高到2004年的近15%，整整增长了3倍多。2005年以来，在全国汽车行业普遍低迷的情况下，中国重汽仍然一枝独秀保持了适度增长。2005年1至10月份，产销汽车34388辆，其中3月份当月产销突破6000辆大关，实现销售收入171.1亿元、利税12.16亿元，市场占有率超过了18%，出口创汇更是突破了1亿美元。

　　二是技术创新和专利技术成果不断涌现。中国重汽在产品开发创新上下功夫，提高产品的科技含量、创新水平和竞争能力，充分利用自身技术优势，广泛吸纳世界重卡先进技术，坚持自主设计、自主开发、努力创新，全力打造自己的产品优势。2001年开发出飞龙系列、2002年成功开发出斯太尔王系列、2003年成功开发出黄河王子系列、2004年成功开发出HOWO-7系列、黄河少帅和斯太尔Ш等系列整车产品;开发了具有世界水平的单级驱动桥、缓速器及重卡盘式制动器等重要总成，并在特种车、专用车、客车等方面不断实现新的突破，现拥有各类车型1200多个，成为国内驱动形式最全和吨位品种最多的重型汽车生产企业。特别是HOWO-7系列车的开发成功，在国内外重卡行业产生了巨大的影响，被国内业内人士誉为“重卡领袖”，标志着中国重汽的产品创新迈上了一个新的台阶。在2004年国家级技术中心综合能力评价活动中，中国重汽名列汽车行业前茅。经过4年多的努力，中国重汽已达到三个全国第一：牵引车全国销量第一、300马力以上大功率发动机全国销量第一、装备10升以上发动机的重型汽车全国销量第一。

　　中国重汽在技术创新的同时，十分注意知识产权的保护。现已申报国家专利600余项。先后被山东省、济南市知识产权局评为先进单位，专利申报进入了全国企业20强行列，成为全国机械行业和汽车行业企业申报专利的第一名，还荣获昆明国际专利博览会的两项金奖和一项银奖。

　　三是营销服务网络不断健全。在市场开发方面，我们根据市场的变化和企业快速发展的要求，坚持实施营销观念的三个转变，提出了“大市场、大营销”的市场网络发展观，不断强化营销网络建设，进行营销结构调整，探索现代化营销模式，构建起完善的市场营销网络体系。目前在全国范围内已形成50多个营销分支机构、500多家网络经销单位、400多家网络改装单位、80多家4S店和800多个维修服务站的网络布局。2004年中国重汽15吨以上重型汽车占全国总销量35%以上，20吨以上占60%以上，25吨以上则占到80%左右，进一步确立了在国内大吨位、大功率重型汽车领域的市场主导地位。

　　四是技术改造成效显著。中国重汽几年来充分利用高新技术提升传统产业，实施技术改造项目100多项，总投资超过了40亿元，相当于重新建设了一个新重汽。国家级技术中心提升改造项目全面展开，党家庄技术改造、长清部件工业园、章丘铸造中心等已竣工投产，通过国际招标建设的数控车架生产线、新总装线、HOWO焊装线、油漆线、面漆线等也已投入运行，其中采用机器人操作的新焊装线等项目达到了欧洲重型汽车先进水平。

　　五是节能降耗建设节约型企业。不断强化内部管理，大力实施低成本战略，开展节能降耗，从新产品开发、技术工艺、招标采购、外协加工、财务管理、物流改造等方面，全方位落实降低成本指标，打造成本优势。几年来，万元产值能耗平均每年下降10%以上，每辆车钢材消耗减少1.273吨，连续4年，实现了单车成本平均每年降低1万元的目标。同时狠抓内部管理，大力降低财务费用和应收账款，2005年以来，仅济南地区应收账款就降低了1亿多元，财务费用同比下降22.5%。

　　六是对外技术合作不断加强。面对重型市场激烈的竞争，中国重汽立足于企业的长远发展和做强做大，积极开展对外技术经济合作，实施技术国际化战略，通过学习掌握国际先进技术和管理经验，促进中国重汽的更快发展。成功实现与瑞典沃尔沃集团的合资合作，进一步提升整车技术水平，增强产品自主开发能力，继续保持国内技术领先优势。通过与沃尔沃在整车及发动机方面的进一步合作，带动了与MAN公司、ZF公司等世界知名整车及零部件制造企业间更广泛的国际技术合作，全面提升整车及零部件开发和制造水平，迅速扩大全球配套和采购。

　　七是大力开拓国际市场。积极实施国际化战略，坚持“立足国内，面向国际，以沃尔沃项目为契机，以整车出口为突破，尽快做大做强，创立国际化知名品牌”的国际化战略方针，不断拓展海外市场，扩大出口贸易，增强国际竞争力和抗风险能力。2005年以来，集团进出口贸易成绩显著，整车出口实现重大突破，出口创汇大幅增长。截至2005年10月底，出口整车达到3564辆，出口创汇更是突破1亿美元大关。

　　利用信息化建设提升管理水平

　　自2001年新重汽成立后，在信息化建设方案的硬件投入累计已近4500万元。建立的企业网站及城域网规模的企业网络建设，为实现公司信息化工作奠定了基础，重点新建和改造了公司总部、销售公司本部、卡车公司、技术中心局域网，其网络规模已基本满足公司分布式应用的要求。

　　在软件选择与开发上，除了基本软件(操作系统、数据系统、三维CAD软件等)主要是根据企业需要进行了较大投入的招标采购和实施应用外，在产品设计研发方面与PTC公司合作，基本全部实现了3D设计，自主开发了具有国内领先水平的产品明细表管理系统，与西北工业大学合作进行CAPP应用研究;在生产制造过程、生产管理一线通、供应链管理系统、车间作业管理系统等基本上使用的是自主开发的具有自主知识产品的应用系统;在销售环节自主开发了销售货款一线通系统、售后服务一线通系统等具有自主知识产权的应用系统。

　　以2004年实施应用的销售货款一线通应用系统为例，“一线通”项目是完全由我公司自己开发的大型综合性系统，它涵盖了汽车销售业务的每一个环节，规范了业务流程的许多步骤，控制了销售过程的每一步动作，记录了车辆流动的每一个状态，它能全面而真实地反映并记忆历史的每一笔实际业务。售后服务一线通的实施应用后，仅应收货款一项就从2004年销售25000台车的5000万元下降到2005年销售35000台车的192万元，其产生的直接经济效益在4800多万元。瑞典VOLVO代表团在参观重汽销售系统时对该系统给予了极高的评价，认为重汽在这方面的应用已达到欧洲水平。

　　据测算，目前正在实施的售后服务“一线通”项目，实施后的直接经济效益在2000万元以上。

　　TRP3000管理系统的实施，结合销售货款一线通系统的使用，在国内重型卡车制造厂中，最先真正实现了按定单混线生产。通过项目的实施，仅卡车公司的产能由过去的日产几十台提高到现在日产240台，交货其由原来的20天降至7天，生产效能数倍增长。

　　据不完全统计，2001年信息化建设工作实施以来，取得的直接经济效益在2亿元以上，其间接经济效益无法估算。因为通过信息化建设，公司在管理和规模生产方面实现了质的飞跃，增强了公司核心竞争力。因此在2004年重卡行业整体增幅在13%左右的情况下，各项经营指标均实现60%以上的高速增长，这其中信息化建设提供的有力保障起到了关键性作用。

　　中国重汽的信息化建设工作得到了国家信息产业部和省信息产业厅、科技厅的好评，连续几年被省、市命名为“利用高新技术提升传统产业”和“制造业信息化”示范企业。