在近年排出的中国企业500强中，有112家企业从去年500强中出局，出局率为22.4%。“出局的企业中，多数是难免的，或是正常的，但也有些大企业的业绩大幅度下滑和出局是不正常的，或者说是可以防止、可以避免的。”中国企业联合会、中国企业家协会会长陈锦华在2005中国企业500强发布暨高层论坛大企业负责人座谈会上对这一现象作了精辟的分析。为此陈锦华提醒中国的企业，要高度重视核心价值观和发展战略;集中精力搞好主业，不盲目扩张，不分散资源，不随意涉足自己没有基础和优势的领域;选人要审慎，用人要重业绩、重实际工作能力和素质;同从事资本运作的投资公司合作要慎之又慎;重在扎实工作，重在创新和管理，力戒浮躁等等。

　　在实施“十一五规划”、改变企业经济增长方式、增强自主创新和综合竞争能力的过程中，这些观点具有很强的针对性和现实性，是对我国大企业发展经验教训的高度概括和宝贵总结，对有效地推动我国企业做大、做强、做久具有重要的指导作用。本报今天刊发陈锦华讲话的全文，希望能够引起企业的高度重视和深刻思考。

　　为了贯彻落实中央指示，有效地推动中国企业做强做大做久，中国企业联合会、中国企业家协会从2002年起排序和公布了年度中国企业500强，同时对中国大型企业的发展状况、存在的问题、以及同世界500强的差距，进行综合分析、对比，指明差距，提出建议。这项工作受到了广大企业和经济界的欢迎，引起了各级党委、政府的高度重视和国内外的广泛关注。

　　在近年排出的中国企业500强中，有112家企业从去年500强中出局，出局率为22.4%，比美国《财富》杂志公布的2005世界企业500强5%—7%的出局率高出3—4倍。这么高的出局率，究竟正常不正常?我认为，从总体上看，在当前经济全球化进程加快、国内外市场激烈竞争、经营环境复杂多变的形势下，我国企业500强出局率高一些，是一种正常的历史现象，是由我国经济社会发展所处的特定阶段决定的。出局的企业中，多数是难免的，或是正常的，但也有些大企业的业绩大幅度下滑和出局是不正常的，或者说是可以防止、可以避免的。

　　2005中国企业500强中出局的112家企业，大体上可以分为三种情况：一是企业受改制、重组的影响，或是隶属关系调整改变、法人变动，已不符合入围要求;二是受市场变化和经营环境变化的影响，企业的营业收入发生变化，无法达到迅速提高的入围门槛，致使许多曾经在500强排名400多位的企业被淘汰出局;三是企业经营发生重大失误，或违规违法，受到主管部门和司法机关追究，企业经营状况大幅下滑，甚至停产停销。有些曾经在500强排名比较靠前的企业被淘汰出局，就是这个原因。上述三种情况中前两种是市场经济中的自然现象，是受企业无法控制的客观原因主导的。第三种情况则不同，特别是排在100至300多位的企业，经营绩效下滑，直至被淘汰出局的原因，尽管也有市场等客观因素的影响，但是起主导作用的是公司决策层，是企业主要负责人的主观因素。

　　最近，我仔细读了丁秀洪、林佑刚合著的《健力宝沉浮》一书，心里很不平静。再加上新近发生的科龙问题和去年的德隆事件，使我一直在思考这样几个问题：“一个经历20年艰难创业、并取得辉煌成就的大企业，为什么说倒就倒了?为什么会发生这样的问题?为什么不能早些时候发现苗头?为什么不能早点挽救?我们的政府、金融机构、相关的组织，包括中国企业联合会，都做了些什么工作?都尽到了责任吗?”这里面的教训很深刻，应当重视，应当总结。我在政府部门工作过，也在企业工作过，深知一个企业创业的艰难。一个企业要搞好不容易，要做强做大更不容易，而要毁掉一个企业却是不难的。创业，要有创业者，要有一个齐心协力的团队，要有成千上万，甚至数十万人的多年辛勤劳动和默默奉献，而要搞垮一个企业，只需一个人、几个人，一年两年就可以了。

　　近年，全党和全国各族人民正在致力于构建社会主义和谐社会，经济全球化趋势不断深入发展，国际产业升级和转移速度加快。中国企业既迎来了良好的发展机遇，又面临着来自各个方面的严峻压力，企业的竞争更加激烈。在这种大的背景下，社会各界、特别是广大企业界人士应该思考和共同解决当前影响我国大企业发展的带有普遍性的突出问题，发扬成绩，吸取教训，使我国发展大企业和企业集团的事业能够沿着中央指示的方向顺利推进。

　　一、高度重视企业的核心价值观和发展战略

　　企业核心价值观和企业战略目标是企业的灵魂。企业要做强、做大、做久，必须有明确的战略目标来引导企业、特别是企业决策层的行动。追求一个崇高的目标，需要全身心地、锲而不舍地投入。很多事实都证明：面对市场的复杂多变和社会上的各种诱惑，一个企业如果没有明确的战略目标，往往会六神无主，迷失方向。

　　中国石化集团公司排在2005中国企业500强的第一位，在美国《财富》杂志排出的2005世界企业500强中名列第31位，是中国大陆入选世界企业500强的15家企业中排名最靠前的。2003年7月，在中国石化总公司成立20周年之际，中国石化集团公司的领导班子召开了一个小型的聚会，找了当年参与筹建中国石化总公司的盛华仁、张万欣、费之融和我去座谈。座谈会上大家要我首先发言，我就讲了创建这个公司的一些突出感受和看法。20年是历史长河中的短暂一瞬，但对中国石化工业来讲，它却有着一段极不平凡的经历。在党中央、国务院的领导下，在各方面的关心、支持下，中国石油化学工业的全体职工上下一心，团结奋斗，实现了我国石油化工工业的历史性跨越，把20年前在世界上名不见经传的中国石油化学工业，发展壮大成综合实力仅次于美国和日本，而且很快就可以超过日本的石油化学工业大国，这是个非常了不起的成就。这里面有许多成功的经验值得我们去珍惜和借鉴。

　　美国学者科林斯等人花了5年多的时间，对1964—1995年30年中曾经入围美国企业500强的1345家大企业进行逐年筛选、分析，先从1435家中筛选出176家，再从176家中筛选出19家，最后筛选出11家企业，这11家企业被认为是做到了从优秀到卓越。他们以《从优秀到卓越》为名写了本书，分析这些优秀企业的共同点，分析他们为什么能取得这样的成就?他们通过各种理论和数据进行对比研究，得出的结论是：这11家企业都恪守企业的核心价值观和核心目标，并基于这些核心价值观和核心目标，确定哪些该做，哪些不该做，哪些要停做。这些企业的领导人都体现出斯托克代尔的悖论，就是“不管遭遇到什么困难，必须坚信自己一定能够并最终获胜;与此同时，不管现实多么残酷，都必须具有与之对抗的素质。”这11个企业的领导人都有一个共同点，就是“平和而执着，都被创造业绩的渴望所驱动，所感染”。他们都是“主要依靠崇高的标准，雄心勃勃，把公司的利益放在第一位”。他们都不喜欢抛头露面，不借用媒体来炒作自己的形象。我对中国石化集团公司的领导班子成员讲，对照这些共同点，我不敢说中国石化集团公司具有这些共同点，就是从优秀到卓越。但是，我感到中国石化20年走过的路，同这些共同点有不少相似的地方，有着相同的感受。我对中国石化集团公司新班子中的年轻同志讲，如果大家认为这些话有道理，就继续按照我们的核心价值观和核心目标去追求，去努力，不管遇到什么情况，都遵从市场规律，坚持资源优化配置，用好国家的资源，把国家的利益放在第一位;坚持改革发展，戒骄戒躁，永不懈怠;坚持搞好核心业务，不盲目扩张，不为泡沫经济活动的高回报诱惑所动，把中国石化事业不断做强做大。

　　健力宝公司同中国石化总公司成立的时间相差不过一个月，两个公司的基础完全不一样。健力宝是在一种非常落后的手工作坊式的基础上发展起来的，当年利润只有一万元，其创业环境比中国石化总公司要差得多，也艰难得多，李经纬的起家实在不容易，令人敬佩。但到了20世纪90年代，健力宝壮大起来了，红火了，它对市场的适应能力和经营上的自由度，都比中国石化总公司强，企业的自主经营环境宽松，比中国石化总公司的自主权大。可是，健力宝没有抓住这个历史机遇，经营思想迷乱，主要精力没有用在市场开拓和产品研发等提升竞争能力的工作上，而是开始走歧路。这里面原因很多，但最重要的是企业发展缺乏明晰的战略目标和经营策略。《健力宝沉浮》一书评论说，无论是李经纬时代还是张海时期，“都存在着战略管理功能严重缺失、战略迷失的问题”，“缺乏清晰的目标”，“缺乏与时俱进的长远规划”。他们没有像我在前面引用科林斯评论优秀企业应该做的那样，有明确战略目标，知道“哪些应该做，哪些不应该做，哪些停做”。一个企业缺乏明确的战略目标，必然迷失方向，缺乏理性思维，也就必然会助长短期行为和迷乱操作。这样的事例，在中外企业界比比皆是，举不胜举。

　　二、集中精力搞好主业，不盲目扩张，不分散资源，不随意涉足自己没有基础和优势的领域

　　盲目扩张和违背市场经济规律的兼并收购，已经成了我国许多大企业的通病。企业在没有战略目标和长远规划的情况下要做大，就会盲目扩张，动用主业的资源去并购不相干的企业，这样自然会分散主业资源，影响主业发展。主业削弱后，又想通过关联企业去“堤内损失堤外补”，拆东墙补西墙，结果拆得越多越大，主业就越被削弱，企业也就越困难。如此互动，形成恶性循环。

　　健力宝的衰败就很能说明问题。在李经纬主持的时候，盲目追求多元化，把经营范围扩张到房地产、医药、快餐、体育服装、酒店、证券、旅游、媒体和汽车维修。到了张海执掌时期，更是大肆玩弄资本作秀，兼并、收购经营不好的小酒厂、豆瓣酱厂和足球俱乐部。结果，一步一步地把一个好不容易建立起来的民族品牌搞到了今天这个地步，实在令人惋惜。这绝不仅仅是企业界的损失，也是国家的损失，是中国大企业发展的深刻教训。还有些企业，稍有发展就经不起吹捧、奉承，迎合来自行政部门的劝说、干预和压力去盲目扩张。收购兼并也不作“尽职调查”，不深入了解并购对象的资质情况，而是拿企业的资产作本钱，盲目决策。事实证明，扩张那些同主业不相干的企业，只能不断分散企业的资金和人力等资源，转移和分散领导精力，使企业顾此失彼，一步一步地走入困境。

　　当然，并购仍然是企业做大做强的一种重要形式，国际国内也都有成功的经验。问题是，中国企业并购的环境还很不成熟，很不规范，很不发达。在这样的条件下，就更需要细致地做工作，谨慎决策，尽量避免发生大的失误。政府和企业界都要及时总结经验，正确引导，把这件事做好。最近，郎咸平在香港《东方日报》发表的“对谈强国之道”中指出“在你完成原始积累后，应该换成稳健的策略。”他还强调说，美国的500强，哪一个不是稳健的决策?我觉得郎咸平的观点值得我们深思。从2005中国企业500强中被淘汰出局的100多家企业，其中就有投资决策失误的问题。

　　三、选人要审慎，用人要重业绩、重实际工作能力和素质

　　研究中国企业500强的出局率，分析决策层所出现的问题，可以发现，导致企业衰败的原因错综复杂，但追根究底都可以归结到用人不当上。健力宝在李经纬下台的时候，企业销售额已高达50亿元，在2002年首次公布的中国企业500强中名列第344位，在饮料行业中已是国内企业的龙头老大。这样一个重要企业遇到困难的时候要改制重组，对企业的决策层进行调整，本是程序内的应有动作。但是，由于中国没有发达成熟的经理人市场，于是就错误地按照出资比例派人。不管有无专业知识，不管对市场是否了解，也不管素质能力是否称职，就实行谁投资谁派人。董事会事先既不了解、审查，事后又不监督检查，独立董事成了完全独立于企业决策之外的装饰，结果选上了一位自称“影子领导”的完全新手任董事长，一上台就故弄玄虚，为所欲为，只用了两年半的时间就把一个国内外知名的重要企业搞垮了。《健力宝沉浮》一书的作者评论说，确定资本的主人时需要十二分地小心，应该把健力宝交到一个可靠的、有经营能力、能够持续经营的资本家手里。这一条讲得有道理，是痛定思痛后的反思。科龙也是如此。顾雏军入主科龙，借着资本运作玩起“蛇吞象”的把戏，不到三年的时间，科龙的A股股价就从25元左右跌到1.8元。今年4月被中港两地的交易所先后停牌。科龙电器股份有限公司由于资金被顾雏军挪用而被迫停产。曾几何时，一个好端端的企业垮了下来，真叫人痛心。

　　今年6月28日，李嘉诚在汕头大学的一个讲话中强调说：“绝对不能选用名气大但妄自标榜的企业明星”和“以自我表演为一切出发点的企业大将”管理企业。这句话是对用人明察的警言，是非常深刻的、有针对性的实践经验总结，值得所有大企业的主管机构和董事会引为良言警句。

　　四、同从事资本运作的投资公司合作要慎之又慎

　　中国企业要发展，最大的问题是缺乏资金。银行信贷困难重重，直接融资又没有方便的渠道。一旦企业经营困难，需要资金支持的时候，往往就“有奶便是娘”。加上缺乏风险意识，不作必要的资讯调查，结果选择失误，企业走上歧途，甚至中了“空手套白狼”的圈套。健力宝如此，科龙也如此，还有其他类似的企业也是被套被骗。顾雏军仅用3亿元实际货币出资，就控制了科龙电器100多亿元的资产。他利用和格林格尔的关联交易把科龙掏空，挪用科龙的7—8亿元资金，导致科龙资金短缺，企业被迫停产。

　　中国企业缺乏资金是一个长期的现象，企业到资本市场的融资是必然的选择。现在我们要吸取的教训是，企业一定要有风险意识，一定要坚持做咨询调查，加强监管和审计监督，不能盲目作决定。企业的资金运作，特别是重大支出，必须经过董事会审批，董事会必须代表投资人履行职责，不允许一个人说了算，更不准暗箱操作。

　　五、重在扎实工作，重在创新和管理，力戒浮躁

　　作风浮躁，不刻苦，不做扎实工作，急于暴富，急于一夜成名，是许多大企业经营绩效大幅度下滑的另一个共性问题。

　　企业是落实中央强调的科学发展观、发展循环经济的重要基础，是社会资源的消耗大户，企业的节能降耗工作做得怎么样，直接关系到改革发展的全局，关系到中华民族的伟大复兴。现在有种风气，讲思路，夸夸其谈，一套又一套。讲实效，抓管理，不甚了了。真正搞过企业的同志都懂得，要做到资源节约综合利用，循环使用，必须依靠先进的工艺技术、先进的设备和扎扎实实的、科学的管理工作。企业要有各种科学严格的消耗定额，并认真组织实行，要有一系列的检查、监督、考核机制。不实实在在地下功夫，消耗是降不下来的，发展循环经济只能是口号。

　　缺乏自主品牌，既是我国企业国际竞争力不强的致命弱点，也是企业自身缺乏长期、持续、刻苦工作的突出表现。在世界权威的品牌实验室发布的2005年《世界品牌500强》中，中国只有4个入选。中国已是世界第一纺织大国，纤维加工量已占全球的40%。2004年中国纺织品服装出口973亿元，占全球纺织品服装贸易总量的25%左右，但中国自有品牌的比重还不到1%。说中国是“世界工厂”，实在是盛名之下，其实难符。我们很多企业缺乏创新技术，特别是原创技术，缺乏自主品牌，靠来料加工，贴牌生产。许多重要零部件质量长期上不去，不能满足先进工艺设计的需要，依赖进口散件组装。这种现象往深里追究，就是缺乏刻苦的、扎扎实实的、持之以恒的系统工作，是企业管理中的急功近利、浮躁作风作怪。

　　作风浮躁的另一个突出现象，就是利用媒体广告搞所谓的“狂轰滥炸”，借用媒体炒作，巧立名目作秀，误导公众视线。健力宝收购河南宝丰酒厂以后，硬是把一个全年销售额不过1亿元的低档白酒，花了1.38亿元的费用在中央电视台做广告，结果宝丰白酒销售不仅没有达到4亿元的浮夸目标，反而在半年内仅销售了108万元。这种作风，把它叫做“败家子”是一点也不过分的。

　　古今中外，任何一个成功的企业，它们的根基都在管理，都在多年持续不断努力和一代又一代人的扎实工作。中国企业要做强、做大、做久，在经营管理上必须克服浮躁作风。企业一定要务实，把资源和精力投入到新产品研究开发、降低成本和开拓市场上，坚持厚积薄发。