近年，我国从事经济技术合作的海外企业总数已达到1100多家，当年对外承包工程新签合同238.43亿美元对外劳务合作新签合同35.03亿美元，对外设计咨询新签合同3.51亿美元。中国的海外企业遍及160个国家和地区，并且以每年数百家的速度增加。其国际竞争力亦呈不断增强之势，比如在2005年建筑行业当中，中国公司的数量由上年的47家增加到49家。20多年来，在风云变幻的国际市场上，中建总公司历经两伊战争、海湾战争、亚洲金融风暴、阿尔及利亚战乱和大地震及美国“9·11”事件等磨难，但“中国建筑—CSCEC”的大旗仍然高高飘扬在海外数十个国家的上空，由此打造了具有国际竞争力的中国建筑企业形象。截至2005年12月，中建总公司在国际承包市场累计签订合同额315亿美元，完成营业额280亿美元，创造净利润15亿美元，并建成项目4578个。在这些项目中，有一大批已成为当地标志性工程，如香港新机场客运大楼被列为20世纪全球十大建筑。

　　我们在看到中国企业实施“走出去”战略中成功一面的同时，决不能忽视中国企业特别是中央企业的海外经营还存在着体制不优、机制不活、经营不佳、效益不高等诸多问题，特别要清醒地认识到中国企业与跨国集团之间的巨大差距。以2005年排名国际承包商第一位的德国豪赫蒂夫公司(Hochtief)为例，该公司的资产总值和管理人员都比中建总公司少，但该公司2004年度的建筑承包营业额为149.8亿美元，其中约84.4%(即126.3亿美元)来自海外;而同年中建总公司未计房地产业务的建筑承包营业额为102.7亿美元，海外仅占20.6%，即21.2亿美元，不及对方一个零头。再看2005年排名前10位的中国外经公司，其2004年海外营业额共完成58.6亿美元，还不及当年排名国际最大承包商第8位的奥地利FIMAG一家公司完成的59.9美元。这些数据说明，即使是我国的中央建筑企业，无论是在海外经营规模上还是在企业综合实力上，都难以与国际大承包商匹敌。而且从整体经营状况看，中国的海外企业大多数经营规模都比较小，经营效益亦不高。造成这种情况的原因是多方面的。从宏观层面看，制约中央企业实施“走出去”战略大发展的因素，主要表现在以下“五不”上。一是企业结构体制不优。二是政府政策支持不够。三是人才战略实施不力。四是属地化管理不到位。五是工程承包水准不高。

　　为了使中央企业在实施“走出去”战略中尽快有一个新面貌，我们建议政府可以考虑选择优势企业重点突破，即按照党的十六大提出的要“通过市场和政策引导，发展具有国际竞争力的大公司大企业集团”的精神，对我国在实施“走出去”战略中有业绩、有前景、有竞争力的优势企业进行积极的、全方位的扶持，使其优先做强做大，尽快形成一批主业突出、具有国际竞争力的大公司大企业集团。因为跨国公司的运作已不再简单地是一种经济行为，它实际上已演变为国家提高综合国力、占有世界市场的重要手段。当然，我们也深知，实施国家“走出去”战略能否取得成功，主要因素还在于中央企业为提高国际竞争力所作出的自身努力。结合中建总公司20多年海外经营的探索和实践，我认为，中央企业在实施“走出去”战略过程中，在体制问题一时无法解决的情况下，主要方法有6种：视野国际化、市场全球化、管理科学化、运作商业化、人才属地化、竞争共赢化。视野国际化。只有和巨人同行，企业才有可能成为巨人。

　　中建总公司首先从“结构公司化”上强化了对海外经营的风险管理，防范体制风险。只要当地法律允许，只要当地的市场能够接受，驻外机构就采取“一个机构，二块牌子(即有限公司和经理部)”的组织形式去运作，并逐步向“有限公司”独立运作的方向发展，以有效地防止某一海外机构的失误波及到总公司及其它分公司。人才是最重要的竞争资源。目前，我们已在海外聘请了近3000名不同国籍的管理人员和约6000名当地劳工。以中海集团为例，其每年营业额超过20亿美元，利润2亿美元，目前资产总值超过48亿美元;早在20多年前，中海集团就不再占用总公司一分钱投资，迄今已交回现金累计3亿美元，最近几年每年上交约2000万美元;中海集团的经营地域亦已从香港、澳门扩大到中国内地及阿联酋和印度。而支撑这些业务的团队，从内地派出的人员只有100多人，其它占总数95%以上都是当地员工，常年为我国服务的分包商员工更高达近万人。