中国建筑工程总公司是我国大型的建筑联合企业暨国际承包商，也是发展中国家大型的跨国建筑公司。

　　孙文杰现任这家国有重要骨干企业总经理、党组副书记，并兼任中国海外集团有限公司董事长。

　　这些年来，中建总公司让世界睁大了眼睛，其发展速度让世人为之惊叹，特别是“十五”期间，经营规模大幅增长，经济效益突飞猛进，合同额、主营业务收入比“九五”翻了二番和一番，利润总额、净利润分别增长了8倍和22倍之多，国有资产保值增值率达到114.3%。2005年，在4年再造一个新中建的基础上，又续写了新的辉煌。

　　中建总公司作为一家不占有国家大量资金、资源和专利，亦享受不到任何地方保护和行业保护，从事完全竞争性行业的中央建筑企业，为何能取得这样骄人的成绩?必须首推其坚持的“科学发展观”及其以“品质重于泰山，服务跨越五洲”、“铸造精品，超越自我”等为代表的企业理念。

　　作为企业理念的实践者和领军人物，孙文杰在创业、创新的过程中，浑身洋溢着激情和活力，并感染了与他共事的班子成员，感染了企业的员工们，感染了与他交往的每一个人……

　　在拼搏中创业

　　孙文杰1946年5月出生于上海，1967年毕业于同济大学，是教授级高级工程师、英国特许建造师。他是在拼搏奋斗中一步一个脚印走上如今这个岗位的。

　　从某种意义上来说，香港是中建总公司海外经营的发家之地。

　　1979年，中建总公司在香港安家落户，成立了独资子公司中国海外集团有限公司简称中海集团。

　　孙文杰跨过罗湖桥的那天是1981年9月25日，心中充满了无比的自豪，感受着祖国的信任。可是，刚到香港没几天，他就感到十分的沮丧。因为那时的中建总公司太小了，被人看不起，别人认为他们这些从内地来的人都是土头土脑的“乡巴佬”，他们甚至不好意思把自己的名片拿出来与别人交换。

　　面对此情此景，孙文杰心潮起伏，暗下决心：一定要改变这种状况。你是人，我也是人。你能干好，我怎么能干不好呢?何况自己还是个共产党员，总得讲奋斗、讲事业吧?

　　在这种精神力量的支撑下，孙文杰开始了他的拼搏奋斗，开始了他的艰苦创业之路。

　　1984年，孙文杰走上了中海集团的领导岗位。在他任职期间，通过推动商业化、集团化及科学化建设，使中海集团的业务蒸蒸日上，为建设祖国、服务社会、繁荣香港做了不少有益的工作，公司的声誉和实力不断增强，已成为香港首屈一指的建筑地产商。由他主持承建的香港新机场客运大楼被国际权威组织评为20世纪全球十大建筑，并获得我国国家科技进步二等奖及詹天佑大奖。还有多项工程获得省部级科技进步奖。1994年他被评为全国建设系统行业标兵、劳动模范;1995年被评为全国劳动模范、被国家人事部授予中青年有突出贡献的专家称号;是中国共产党十五大代表和十六大代表。

　　回顾在香港的创业、创新之路，孙文杰说：

　　我在香港做了三件虚事：一是把优良的革命传统与科学的现代管理结合起来;二是把东方的儒家文明与西方的法治精神结合起来;三是把企业的长远发展与员工的个人价值结合起来。这些是创业、创新的基础。

　　我在香港还做了三件实事：一是让中海集团进入房地产业。80年代初，中海集团亏损1.2亿港元，这是一个天文数字。怎么办?穷则思变。从建筑跨入地产，当时有人认为地产是投机行业，但如果不跨出这一步，就很难有中海集团的今天，这也是中建总公司的重大战略性突破。直到今天，中建总公司的很大一部分盈利还来自房地产业。二是上市融资。1992年，中海集团所属的中国海外发展在香港成功上市，这是第一家以自身在香港的资产和经营直接上市的中资企业。上市以来，不仅先后融资将近400亿港币，还使公司治理走向科学规范，这也是战略上的成功。三是投资重点从香港延伸到内地。亚洲金融危机发生后，中国海外发展的市值从343亿港元暴跌到43亿港元，在这样的创伤面前，我们从1998年起将投资重点转向内地房地产市场，如今又打出了一片天下，创建了“中海地产”这一行业领导品牌。这些创业、创新的举措无不饱含着艰辛和拼搏。

　　在改革中创业

　　2001年3月，党中央、国务院任命孙文杰为中国建筑工程总公司总经理、党组副书记。

　　孙文杰在香港工作20年，引领中海集团加快发展，成为香港首屈一指的承建商、香港中资企业发展的典范。20年市场经济的洗礼、20年竞争拼搏的磨练，改变了他的人生，也使他深谙市场经济的规律……

　　总结在香港市场经济条件下成功创业的经验，孙文杰胸有成竹地说：“说来简单，就是我们十分忠诚地实践了邓小平理论：发展才是硬道理，不改革就是死路一条。从建筑到地产，是产业结构的改革;从独资到上市，是产权结构的改革;从香港到内地，是经营结构的改革。我们每一天都在从事改革，否则就是死路一条。”

　　孙文杰世纪受命，接掌中建大旗。他和新一届领导班子的同事们心中都明白，中建总公司将开始新世纪更大发展的历史征程，责任和使命沉甸甸地落在他们的肩上，机遇与挑战并列于他们的面前。于是，他们在“十六大”精神的指引和鼓舞下，紧紧抓住全面建设小康社会的机遇期，制定了“把中建总公司建设成最具国际竞争力的中国建筑企业集团，在2010年以前全球经营跨入世界500强，海外经营跨入国际著名承包商前10强”的战略目标，为做强做大“中国建筑”勾画了新的蓝图。

　　有了战略目标，如何实现?

　　中建总公司作为一家传统国有企业，优势与劣势并存。孙文杰对搞好国有企业充满自信，因为他在香港打了胜仗。在拥有规模优势、品牌优势、人才优势、管理优势、成本优势的中建总公司面前，他更加踌躇满志继续乘胜前进。同时，孙文杰还充满了危机感，在全球经济一体化、市场竞争越来越激烈的今天，国有企业沉重的历史包袱、不可回避的社会责任以及理念、体制、机制等各方面的问题，严重制约和羁绊着企业的发展壮大。

　　“加快改革创新的步伐，是我们中建人不可退却的惟一选择!”这是孙文杰的心声，也是新一届领导班子的共识。

　　孙文杰说：“在企业里，永远不变的主题是‘变’。企业的活力来自不断的变革。如果你觉得自己在某个企业端上了铁饭碗，那么，不是你的感觉出了毛病，就是这个企业的运行出了毛病。”

　　孙文杰开始实施被公司上下称为“零点行动”的改革举措：这是2001年的一个平常的工作日。也就是从这一天起，总公司总部机关全体人员处于“零起点”，全员下岗，实行聘用制，取消局处级别，实行竞争招聘;也就是从这一天起，机构进行调整，取消了机关74个处室，将原来的三级机构管理改变为二级机构管理，员工一下由526人减到149人。

　　这一“公开亮岗、竞争上岗、充分用岗”的改革措施，犹如在总部机关投下了一枚重磅炸弹，引起了强烈震撼，剧烈地冲击了官本位理念。员工职务能上不能下、收入能多不能少、人员能进不能出的国企坚冰被打破了，使命感和危机感大大增强了，总部运行开始沿着精干高效的轨道前进。

　　这枚重磅炸弹引发的强烈冲击波向着全系统扩展，一局、二局、三局……各级下属企业争相仿效，这种“能者上，平者让，庸者下”竞争不断加剧的动态管理机制，极大地激活了全系统的人力资源，使一大批想干事、能干事、干成事的同事登上了历史舞台。

　　体制单一、机制不活、管理粗放等诸多弊端严重制约着中建总公司的发展，特别是全球经济一体化的渐成现实，市场经济的竞争日趋激烈，民营建筑企业的异军突起，更使这家国企面临着严峻挑战。

　　孙文杰心里非常明白：惟有改革才能应对咄咄逼人的发展形势，惟有改革才能开辟一条企业兴旺发达之路!

　　孙文杰和班子的同事们决心改革不适应市场经济的旧体制，建立和完善现代企业制度，提升企业核心竞争力和抗风险能力，解放和发展生产力，提高企业运行效率和经济效益。

　　孙文杰率领企业加大了体制改革的力度，通过建立现代企业制度，探索着把中建总公司的下属企业一家家市场化，有条件的则变成社会化的股份公司，以有效地规避和减少各类风险……

　　孙文杰打响了“重点突围”的战役，通过“结构公司化”措施，在全系统组织优势企业、优质资产及优秀人才的重点突围。在企业整合和重组的过程中，进行优质资源的优化配置，以发展壮大适应市场竞争的新企业，同时带动一批困难企业居危思进，创新求变，针对各个企业的实际情况，采取了“一企一策”的办法，摸索出了脱贫解困的五个模式：调整班子模式;优势突围模式;整合帮扶模式;整体歇业模式;减员分流模式。

　　每一项改革措施的出台，都充满了风险、面临着挑战。

　　孙文杰深情地说，这几年企业改革面临的困难重重大大出乎预料，但企业发展取得的成果累累却大大超出预期。截止到2005年底，中建总公司的4个困难工程局全部实现赢利，彻底扭亏为盈，总赢利额达3亿元，28个二级困难企业80%脱掉了亏损帽子，实现了赢利。

　　在竞合中创业

　　“竞争无情，商机无限，市场唯大，经营为先”，这是中建总公司的经营理念。

　　孙文杰与员工有一段精彩的对话，“不要埋怨市场环境，也不要计较竞争对手，因为能否取胜的关键只在于你自己。也就是说，你想要在竞争中取胜，惟有深刻地认识自我、主动地改造自我、成功地超越自我。战胜对手易，战胜自我难!”

　　市场经济就是竞争经济。竞争就是淘汰，竞争就是拼命比他人强。

　　中建总公司是最早响应党中央“走出去”战略的国有企业之一，是在国内外从事完全竞争性行业的中央建筑企业。

　　在国际市场，经过20余年的历练，中建总公司敢与国际顶级承包商叫板，迄今已经在100多个国家和地区承建了近5000项工程，诸如埃及国际会议中心、阿尔及利亚喜来登酒店、新加坡理工大学、越南协福电厂、泰国拉玛八世皇大桥、美国海尔厂房、香港新机场等，其中一大批工程已成为当地标志性建筑。“中国建筑”已在阿尔及利亚、新加坡、越南、巴巴多斯等国家形成品牌效应，是毫无争议的第一名。

　　在国内市场，中建总公司能和强势企业打拼，挟数十年发展所积累的优势，以雷霆万钧之威，八面出击，四处开花，在全国各地搭起高挂着“中国建筑”品牌的脚手架，创造了中国建筑史上的一个个第一，以辉煌的业绩凝铸其不可撼动的行业领军地位。

　　在这样的形势下，孙文杰有着更深层次的思考：随着经济全球化进程的不断加快，企业间竞争并不都是表现为“大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼”的残酷与悲壮，更多的是要追求一种合作共赢的欣喜。所以，对抗不如对话，竞争不如合作，这就是通过战略联盟达到共赢的竞争目的。

　　孙文杰做了这样一个统计：自上世纪80年代以来，战略联盟的数量激增，逐步成为企业增强竞争力的重要方式，在150多家大型跨国公司中，以不同形式结成战略联盟谋求共赢的高达90%。

　　孙文杰联想到中建总公司这些年先后与中国农业银行、中国银行、进出口银行以及中国建筑科学研究院、国机集团、中信集团等结成战略联盟;与德国、英国、美国、日本等国家和我国香港地区的大银行、地产商、承包商、建筑师建立长期合作关系，成功地承建了香港新机场客运大楼，投资开发了总投资额约600亿港元的住宅小区、商业设施，联合设计奥运工程项目等许多合作共赢的实例。

　　孙文杰得出结论：中国入世就意味着我们要在更大范围、更高层次上参与国际竞争，这就要求我们竞争观念上要变单纯的“对抗性竞争”为互动的“合作性竞争”，变单一的企业间战术联盟为多元的行业间战略联盟，要从单一的价格协议、行业标准、品牌营销向立体的资源互补、供求合作、风险共担方向演变，以共赢的竞争观把全球性的市场扩张和资源配置作为企业进一步发展壮大的目标。

　　在世界第一高楼——上海环球金融中心的竞标过程中，孙文杰和他的同事们就将这一思维成功运用到实战中。

　　他们首先坚持内部整合原则，充分调动了集团内各方优势资源，将在超高层建筑方面颇有造诣的中建三局、中建二局和拥有国际先进承包管理经验的中建国际组成内部联合体，在总公司的统一指挥下，强强联合，优势互补，形成了极强的集团作战能力。对外，中建总公司与最初的竞争对手上海建工集团组成了联合体，一举夺得了工程的总承包权，获得了内、外部合作共赢的效果。

　　2005年2月，中建总公司在获得中央电视台新台址项目主楼施工总承包权的过程中，同样运用了此种方式，与竞争对手达到了合作共赢的目的，充分显示了“国家队”的实力和气派。

　　孙文杰提出“竞合”理念的同时，还将企业文化的核心概括为两个字“诚信”。

　　孙文杰的办公室里挂着一幅国画，名为《钟馗嫁妹》，从香港到北京，已追随他20多年。他之所以如此喜欢这幅画，除了画家功力深厚、刻画人物传神以外，他还十分欣赏钟馗这个传奇人物以及这个故事所传出的精神内涵。嫉恶如仇的钟馗死后成神，专事辟邪，专司钱财，为了兑现生前的诺言，他调集一批小鬼把妹妹嫁给许诺过的人家，被公认为是正义、财富和诚信的象征。

　　孙文杰认为：这是我们民族创造并流传至今的一个“死守诺言”的经典，闪烁着诚信为本的光辉。成熟的市场经济就是一个信誉经济，核心理念就是诚信。企业一定要以诚信面向社会、面对合作伙伴、面对竞争对手，惟此才能提高企业的竞争能力;企业一定要以诚信面向员工，惟此才能提高内部的凝聚力;员工一定要以诚信服务社会，惟此才能使企业发展壮大。

　　接触过孙文杰的人，无不被他对事业的专注和挚爱所折服。他的身上洋溢着中建人当好行业排头兵的豪情，眼睛里闪烁着先行者的智慧光芒。

　　孙文杰说，“惟有领略创业的艰难，才能收获成功的满足。一个成功的创业者，必须把自觉奉献放在第一位。无私才能无畏，有识还需有胆，还要敢于负责。要以久经考验的忠诚来取得上级的信任，要以企业丰硕的业绩来获得员工和社会的认同，要以咬定青山不放松的韧性和一步一个脚印地踏实来实现既定的创业目标。”

　　孙文杰浑身充满了创业、创新的激情和活力，为了推动中建总公司快速实现“一最两跨”战略目标，构建创新企业、和谐企业，他仍在不懈地实践着、奋斗着、追求着……

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　　中国建筑工程总公司于1982年组建。作为中央管理的国有重要骨干企业，以完全竞争性的建筑业和地产业为核心业务，活跃在国内和国际两个市场上。在党和国家改革开放方针指引下，经公司几代领导和全体员工的辛勤劳动与努力工作，使中建总公司发展壮大成中国最大的建筑企业集团和最大的国际承包商。中建总公司从1984年起连年跻身于世界225家最大承包商行列，2005年度世界前225名国际承包商和225名环球承包商名单均排名第17位。2005年8月19日，国资委首次公布央企年度经营业绩考核结果，中建总公司是中央企业2004年经营业绩考核25家A级企业名单中惟一一家建筑企业。联合国《世界投资报告》对发展中国家的最大50家跨国公司进行了排名，中建总公司作为中国内地5家企业之一，列第19位(海外资产34亿美元)，成为发展中国家最大的跨国建筑公司。

　　“十五”期间，中建总公司专注于主业发展并取得了令人瞩目的成果。5年间，总公司累计新签合同额5220亿元，完成营业额3996亿元，实现利税202亿元、利润总额95亿元，分别是“九五”的2.1倍、1.7倍、2.8倍、3.2倍。2005年，在“四年再造一个新中建”的基础上，总公司又创造了新业绩：新签合同额1557亿元，完成营业额1112亿元，实现利润总额30亿元(含内部消潜)，比2004年分别增长了23.4%、14.4%、17.9%;年底资产总值已达到1010亿元。

　　中建总公司从科技领先展现竞争实力，在建设“神舟”号载人航天实验飞船工程中，其“火箭垂直总装测试厂房综合施工技术”获得国家科技进步一等奖;截止到2005年，总公司共获得国家级科技进步及发明奖33项，各类省部级科技进步奖近500余项，获得中国建筑业最高质量奖——鲁班奖89项。

　　中建总公司以承建“高、大、新、特、重”工程著称于世，“中国建筑”已成为国内外知名的建筑业行业品牌。公司在国内和国际上完成了一大批工期要求紧、质量要求高、难度要求大的大型和特大型工程，并先后在深圳国贸大厦和信兴广场的建设中创造了两个彪炳建筑业史册的施工速度，一些项目已成为当地标志性的建筑物。中建总公司与世界一流承建商合作的香港新机场客运大楼被国际权威组织评为20世纪全球十大建筑。2004年11月，由中建总公司牵头的联合体获得“世界第一高楼”——上海环球金融中心的总承包权，成为首个获得外资世界级摩天楼独立承包权的国内企业。2005年签订的俄罗斯联邦大厦工程是欧洲第一高楼。

　　面对中国改革开放的新形势，中建总公司正以崭新的理念、科学的管理和优质的服务，严格遵循“国际化、集团化、科学化”的发展思路，着眼于建设现代企业制度，优化资源要素配置，积极抓好企业的产权结构改革和产业结构调整工作，创新发展模式，加快发展速度，提高发展质量，努力实现把中建总公司建设成“最具国际竞争力的大公司大企业集团，在2010年前全球经营跨入世界500强、海外经营跨入国际著名承包商前10名”的战略发展目标!