■ 王廷飞

　　借由现代资本、产品结构调整和市场化精细管理的固本、培元和提效，有着“共和国制药长子”之称的华北制药集团开始重焕生机。

　　华北制药厂即华北制药集团有限责任公司(以下简称：华药集团)的前身，1953年开始筹建、1958年建成投产。“自华药开始，我国才具备了大规模生产抗生素的能力。当时华药的定位不仅仅是一家制药企业，还是人才培养学校，为许多制药企业的建设提供了人才、技术和装备支持。”谈及华药历史，华药集团所属上市公司副董事长、总会计师兼董秘杨海静颇为动情。

　　固本：资本变革

　　在华药集团的资本之路中，有几个关键节点：1992年，原华北制药厂投入其全部生产经营性资产，并经募股于1992年组建华北制药股份有限公司;1994年，该股份制公司在上交所挂牌上市;1996年，华北制药厂正式改制为国有独资公司—一华北制药集团有限责任公司，彻底结束了延续几十年的工厂制;2009年，经河北省政府批准，冀中能源集团对华药集团实施了重组，华药集团成为其全资子公司。

　　重组之后，华药集团对所属上市公司进行了两次增发和两次注资。“两次共注资41亿元，整个企业净资产由原来不足10亿元上升到现在的52亿元，负债率由原来的82%左右下降到现在的63%。”杨海静一直在强调资本运作对于华药集团的重大意义，“集团公司的优质资产装入到上市公司，资产质量和资本结构得到了根本性改观。现在上市公司的生产经营性资产占到集团的90%左右，基本实现整体上市目标。” 通过良好的资本运营能力展示，华药集团给合作的金融机构带来了信心，“和华药集团长期合作是可以实现共赢的。”除了来自资本市场的筹资，华药集团还通过项目长期贷款、美元贷款、短融及中票等组合方式优化公司资本。

　　“重组之前，华药集团对上市公司的控股比例为27.88%，在资本市场融资和控制力都受到限制。省委、省政府决定由冀中能源实施重组之后，冀中能源对华药进行了内部产业链整合和股权清理。”杨海静认为这为华药集团更好地实施资本运营奠定了基础，“原来的交叉持股和众多小公司参与的多元股权结构不利于内部的资源合理配置，对非战略投资者进行了股权调整，从而为整个公司的产业板块整合扫清了障碍。”

　　提效：市场化精细管理

　　新华药需要新的管理支撑。如杨海静所言，“现代企业管理最重要的是实现思想协同，要让公司从高层到普通员工形成一致目标，并把目标在每一个环节都高效落实。”华药集团提出了对各运营环节实施专业化和精细化管理的理念。“主要做法就是在内部引入市场机制，产业链上下游之间、内部各生产车间之间，凡是可量化的产品和劳务都是按照市场原则进行价值结算。”杨海静对于华药集团的变革保持着冷静谦虚的心态，“这其实已是现代企业管理的通行做法了。精细化管理是企业经营发展的基础，但要真正实现，需要一个过程。我们这几年一直在打好这个基础。”

　　生产方面，华药集团的各个生产运营单元都要和行业进行对标。“制造行业是最容易实现标准成本管理的，我们梳理了所有产品和环节的标准成本建设。化小责任主体、化小核算单位是非常有效的手段。”杨海静称，“整个大车间不易看透，拆分之后，不创效资源和功效低的环节就会明显暴露出来。根据市场比价，算出每道工序的价值所在，然后确定一个边界价格。成本超出这个价格，意味技术指标落后，这个环节就要承担相应损失;同时激励分配与工作成果直接连挂，提高每个员工的能动性。”比如，原料药的第一道工序和行业标准是否可比、原材料价格是否过高、产品质量是否不合格，这些都成为华药集团精细化管理的覆盖领域。

　　华药集团的采购平台也是独立市场化运营。除了制定合理的采购周期、大宗采购这些常规做法，采购团队还承接其他企业的代采业务。“通过采购量集中，还能创造效益。我们的物资供应部门没有费用，代采的利润足以养活采购团队。”杨海静对这样的效果十分满意。

　　“研发是制药企业的核心驱动之一。我们在研发上也同样引入了内部市场化机制，采用订单式研发管理。”杨海静介绍说。制药行业研发周期长，高企的研发成本和风险不可避免。华药集团的研发分为两级主体：母公司根据发展方向遴选出的战略品种由母公司委托研发;其他细分领域品种由各相应专业化二级公司委托研发。华药集团的研发中心作为独立机构也是完全对标市场的，“同样的品种，如果外部竞争者更具优势，会委托外部研发。”研发中心内部按照合同契约管理，根据研发周期节点进行结算。杨海静也坦言药品研发具有特殊性，尽管强调以市场引导，但也要尊重内在规律，“到一定节点如果不成功，就要果断终止。”

　　重塑财务体系

　　华药集团深耕资本运作和内部管理的过程，也是财务部门影响力加深的过程。财务主导内部价值管理已成为一家现代企业的必备特质。作为财务负责人的杨海静，对华药集团的财务演进轨迹有深刻体会：“原来财务是公司的二级部门，现在已经冲到前端。” 在管理形式上，为提高统一管理能力，华药集团实行了集中管控，实现了物资供应、财务和销售的“三集中”。具体到财务层面，成立了财务中心，实现了预算、会计核算和资金结算的“三算合一”。

　　华药集团采取的是资金全部集中管控的模式。“这么大的公司，资金沉淀会带来非常昂贵的成本。我们提出了非常明确的目标，将经营现金流精细管控。每一块钱都要去到它合适的位置。”杨海静很清楚这一财务敏感领域的重要性，“预算按周进行拨付，各单位实行严格收支两条线，这最大程度上保证了资金集中管控效益。”

　　华药集团是国家“两化融合”的试点单位。 “实现高效依赖于合理的流程。如果软硬件系统都配套了，肯定还会有效率提升的空间。”杨海静对此很有耐心，“我们下一步要做的是进行内部管理和现代会计系统的协同，把价值管理链条和会计核算密切关联起来。减少所有工作中的重复，一次数据结果满足所有需求。”华药集团在2010年之后就已经全面应用ERP系统，目前正在搭建企业内部的大数据平台。杨海静认为随着系统建设的推进，财务团队的战斗力将会解放出来。