河南中烟工业公司安排部署精益管理试点以来，新郑卷烟厂动力车间按照《深化精益管理，争创“精益十佳”工作方案》的要求，结合车间自身职能需求，强化落实“创造最大价值，消除各种浪费，持续优化改善，提升管理效率”的精益管理思想，以打造“金叶保供”为载体，针对生产保供环节中存在的浪费，找准管理的薄弱环节，统筹规划精益生产管理实施方案。

　　能源管理初见成效

　　一是提前介入，对能耗区域进行辨识。组织相关人员对中心能源输送路径进行排查，按照《企业能量平衡网络图绘制方法》要求，绘制中心能源能量平衡网络图，为中心能源管理工作打下基础;二是探索精益能源管控模式。结合到先进企业专题学习到的能源管理经验，以《基于信息化平台的精益能源管控模式研究》为课题，开展科技项目攻关，将能源管理精益化、信息化、标准化三者统筹起来综合研究，初步形成具有中心特色的“提两率(能源转化率、能源利用率)、减浪费”能源管理工作思路;三是开展能耗周分析、日检查工作。将能耗月分析细化为周分析、日检查，进而完成月度能耗分析报告，强化能源数据的过程管理和日常管理。自中心投产以来，能耗指标实现了快速下降;四是成立精益能源管理小组。尝试对制丝车间采用岗位写实的方法，采集制丝线设备使用蒸汽的有关数据和特点，运用价值流分析法识别生产过程中的增值行为、必要但不增值行为、不增值行为。在满足生产工艺要求的前提下，消除不增值行为，减少必要但不增值行为，从而达到节能降耗、精益生产的目标。

　　推行车间工作计划的精益化管理

　　动力车间开展工作计划的精益化管理主要从以下三方面进行：一是建立管理岗位工作清单，对职责性工作进行全面梳理。工作清单是对岗位职责性、日常性工作的具体性描述，是岗位说明书的一种补充和完善。按照日、周、月、季度、半年和全年的6个时间节点进行划分，突出全面规划、细节提醒的特点，管理人员根据工作清单进行计划性的安排和实施，对工作实施进行痕迹化管理，也便于考核人员对其工作进行核查;二是制定周计划和总结。周计划和总结是对工作清单内容、周例会部署的重点工作的进一步细化，有具体措施、完成期限和结果自评。结合中心月度工作目标和自评表的形式，将周工作与月度工作形成结合，主管领导对管理人员的工作情况进行督促和核实，形成约束机制，从而保障车间总体目标的完成;三是优化车间周例会制度。由车间领导安排工作部署会，改变为先由管理人员进行工作自评、议题协商，再由领导进行点评和重点部署的过程。这从上到下转变为从下到上的顺序，使管理人员从被动接受工作转变为主动思考工作。

　　同时，将会议内容以纪要形式公示在车间能源管理系统，一是便于车间职工及时了解公司、中心会议精神的传达，关注车间重点工作的开展;二是对布置的工作形成事项，注明责任人和完成期限，避免会后互相推诿，影响工作的进度，三是通过公示的形式，对车间、管理人员的工作落实情况进行监督。

　　三项内容之间相互联系，又各有重点，使职责性工作、重点性工作、改善性工作互相补充，通过管理人员的主动思考、及时规划、强化执行、总结改善，形成工作闭环，从而提高车间整体工作的完成标准和管理效率。

　　建立用数据说话的内部分析机制

　　一是能耗内部分析机制。2014年10月份以来, 动力车间以能源管理体系为载体，逐步构建规范有效的能源管理机制，分时段、分设备、分岗位制定了详尽的能源管控方案，并明确能源管理控制职责分工，进一步细化能耗指标与班组员工的绩效考核指标，多层面保障能源管理有章可循;二是设备运行分析机制。中心投产以来，车间注重对设备的基础数据收集及分析，并利用TPM设备管理理念，开展设备运行技术参数、运行数据的全周期管理，为车间能源管理系统顺利运行提供有效的“数据库”。同时，车间将过程监控、故障处理实施数据化管理，建立关键参数运行记录、停机故障次数记录等精准过程监控机制，挖掘数据背后隐藏的深层次问题，做到精准管控能源;三是工艺质量内部分析机制。车间充分利用6西格玛、spc等先进的理念和工具，从预测、计划、组织、协调和控制的整个过程引导班组员工在保障各用能车间的前提下，根据实际生产需求及气候条件合理调控空调、空压、锅炉等重点设备的运行，对水、电、汽、气等每一个流程，每一个数据进行精抠细算，想方设法提高运行效率，降低运行耗能。

　　建立动力能源精准保供模式

　　面对中心新设备、新工艺和新环境，如何借助先进的信息化平台和精益管理理念，进一步优化车间生产组织流程和生产要素配置，实施精准控制，提高保供工艺质量，构建具有制造中心特色的动力能源精准保供模式，是车间班子亟待研究解决的一个课题。为推进此项工作，车间主要从三个方面开展工作：

　　一是构建动力设备能源精准保供模式体系。基于能源系统的一般规律，对能源系统的要素及结构、功能、环境、特征等内容进行分析。组织人员到生产车间学习相关制造工艺、生产组织及实施等内容，调研相关部门用能需求，为实施精准保供奠定基础。组织编写锅炉、空调、空压、制冷四类机型的精准保供方案，强化运行班组在供能异常响应、过渡供能、主动服务能力三方面上的管理，在做好工艺保障的同时，逐步实现“精准保供、高效节能”。

　　二是实施运行班组生产计划工单制度。运行带班长每天根据中心生产执行系统中生产工单计划、制丝车间实际批次投放和车间设备工况，合理制定当天车间运行班组生产计划工单。强化带班长与生产调度和用能部门做好沟通，掌握生产计划执行进度情况，及时关闭或开启设备，做好节能降耗工作，杜绝用能浪费。

　　三是开展车间4个运行班组的劳动竞赛。为进一步提高动力车间各运行班组建设的质量和水平，以正向激励为导向，以安全优质保供和节能降耗为核心，开展4个运行班组的劳动竞赛，劳动竞赛涉及安全精美现场、设备、工艺质量、班组建设、综合效能五项内容，月底车间班子对综合考评结果进行审核，并对班组劳动竞赛积分排名进行公示，纳入月度考核，对排名前三名的班组进行奖励。通过劳动竞赛激发员工学技术、比服务，形成人人比贡献、比智慧、争先进、争荣誉的良好氛围，全面实现车间“五个零”的精益生产工作目标。

　　精益管理作为一项系统工程，只有进行时、没有过去时，需要持之以恒、系统推进、持续改进，特别是动力车间作为能源生产、转换和工艺保障部门，只有建立一套适应车间发展需求的长效机制，只有将精益管理的思想根植于员工，向管理要效率，向管理要方法，向管理要进步，实现从行为到观念脱胎换骨式的转变，才能为打造金叶制造升级版，实现中心战略“三步走”的伟大目标作出自己应有的贡献。(张百根