亨利·明茨伯格的代表作及其贡献

　　由于明茨伯格对管理本质、组织和战略的独到见解在管理学界独树一帜，被英国《金融时报》称为伟大的离经叛道者。

　　亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)是当今杰出的管理思想家之一，经理角色学派的创建人，美国战略管理协会的创始人和前任主席。他于1968年获得美国麻省理工大学斯隆管理学院博士学位，长期在加拿大麦吉尔大学任教，现为该校管理学教授，加拿大皇家学会会员。

　　明茨伯格一共出版了10多本著作和120多篇文章，其中最具影响力的包括《经理工作的性质》(1973)、《组织的结构》(1979)、《组织内外的权力斗争》(1983)、《明茨伯格谈管理：我们的奇妙组织世界》(1989)、《战略规划兴亡录》(1994)、《战略历程：纵览战略管理学派》(1998)、《战略过程》(2003)、《组织设计——时髦还是适应》等。2000年获得美国管理科学院杰出学者奖。

　　明茨伯格的代表作

　　《经理工作的性质》(1973)

　　1973年出版的《经理工作的性质》是明茨伯格的主要代表作，也是经理角色学派最早出版的经典著作。该书是以他1968年完成的博士学位论文《工作中的经理——由有结构的观察确定的经理的活动、角色和程序》以及其它有关的文献为基础完成的。

　　本书全面地阐述了经理工作的特点、经理所担任的角色、经理工作中的变化及经理职务的类型、提高经理工作效率的要点、经理工作的未来等，并评介了其他管理学派有关经理职务的各种观点。明茨伯格等人之所以被叫做经理角色学派，是由于他们以对经理所担任的角色为中心来分析经理的职务和工作，以求提高管理效率。他们所讲的“经理”，是指一个正式组织或组织单位的主要负责人，拥有正式的权力和职位。至于“角色”，则如明茨伯格在本书中所解释的：“角色这一概念是行为科学从舞台术语中借用到管理学里来的。角色就是属于一定职责或地位的一套有条理的行为。”“演员、经理和其他人的角色都是事先规定好的，虽然各人可能以不同的方式来解释这些角色。”

　　明茨伯格认为，他的研究表明，一切经理级的决策行为都可以用高级程序的语言加以描述。经理使用一个具体的程序一一排时间的程序来控制他的一切活动。

　　明茨伯格在书中指出，提高经理工作效率包括以下要点：

　　(1)与下属共享信息;(2)自觉克服工作中的表面性;(3)在共享信息的基础上，由两三个人分担经理的职务;(4)尽可能利用各种职责为组织目标服务;(5)摆脱非必要的工作，腾出时间规划未来;(6)以适应于当时具体情况的角色为重点;(7)既要掌握具体情节，又要有全局观念;(8)充分认识自己在组织中的影响。

　　《明茨伯格谈管理：我们的奇妙组织世界》(1989)

　　在《明茨伯格谈管理：我们的奇妙组织世界》(1989)等著作中，明茨伯格对组织进行了独特视角的分析。

　　明茨伯格提出了结构配置(Configuration of Organization)的组织整体认知观点。他认为不同的企业之所以成功，不能说是因为它们善用组织中的任何单一属性，而是要看它们是如何让这些不同的属性产生关联的， “把属性组合在一起”被证明要比所谓“一个最佳方法”来得重要得多。

　　明茨伯格提出了组织的6种属性：处于组织底部的“作业核心”(Operating Core)——制造产品或提供服务;位居最高层的“战略顶端”(Strategy Apex),——经理阶层可以俯瞰整个系统;“中层”(Middle Line)——管理作业层和一般经理人;处于组织两翼的“技术幕僚”(Technology Structure)和“支援幕僚”(Support Staff);环绕组织外围的“意识形态”层(Ideology)。

　　从上面的组织属性的不同配置出发，就形成了组织的不同形态，如热衷于开拓新事业的“创业型”;偏重于战略顶端;偏重于新产品、新技术、新市场等的“创新型”;偏重于产品或市场专业化的“专业型”;偏重于标准化与规范化的“机械型”;偏重于企业意识形态建设的“使命型”等。

　　作者在另一篇发表在《哈佛商业评论》上的“画一张组织运作图”文章中，再次强调了此种审视组织的全新视野。明茨伯格认为，传统的组织结构图只能展示管理人员的姓名和头衔，其余的信息一概没有——没有产品、没有流程、没有客户，甚至很可能还没有具体的业务内容。用一幅组织结构图来“看”一家公司，就像是用一张市政官员的名单在城市中找路。明茨伯格创造了一种新方法——组织运作图。它能揭示企业真正运作的方式，描绘出员工、产品以及其它信息之间的互动关系。高层经理们可以利用组织运作图激发讨论，探讨最佳经营以及战略选择的方式，如同徒步旅行者利用地图来研究可能的路线一样。在该文中，明茨伯格运用大量的实例介绍了组织运作图的应用原理和技巧。

　　《战略历程：纵览战略管理学派》(1998)

　　在《战略历程：纵览战略管理学派》(1998)，明茨伯格梳理出了“战略管理十大流派”，与设计学派、定位学派、计划学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权力学派、文化学派和环境学派相比，他提出的结构学派关注的焦点并非是静态的“结构”，而是“结构的转变”。

　　明茨伯格指出，如果说定位学派的SWOT分析(优势、劣势、机会、威胁)，“是‘构造’(Figuring)，那么结构学派就属于‘共同构造’(Configuring)”。组织和组织周边的环境，构成了组织存在的“状态”，而企业战略则不但要认识这种“现存的结构”，更要描述“结构的变化”。 这实际上是现今非常流行的“变革管理”的核心内容。

　　明茨伯格发现，当战略转型的“远见”形成之后，转型面临的困难将在组织内部不同的层面，以不同的形式表现出来。这就是“组织变革”的要求，比如文化的适应性、组织机构的重整、管理体系的变革，以及人员的再培训等等。

　　更重要的是，以上这些“转型战略”、“变革故事”，并非只以可见的方式，在正规场合下发生、发展。事实上，转型和变革所波及之处，更多的是组织机构现存结构中，无法准确表述、准确识别的非正规“战略”、非正规“组织行为”，以及“充满漏洞和不足”的管理体系。

　　明茨伯格“立方体”说出了战略转型的真实情况。这个真实情况就是，企业组织的战略转型，决不是单一层面、单一维度上发生的事情，甚至不是完全可以呈现在“理性层面”并得以把握的事情。“不管在哪里，都不会有(关于战略转型)的神奇方案”，明茨伯格指出，“关键是把变革与持续稳定相平衡：在必要的时候和必要的地方才进行变革，同时又维持着秩序。”

　　明茨伯格对管理学的主要贡献

　　首次对经理人角色从实证角度进行了分析，形成了经理角色学派

　　对于“经理人做些什么”这一问题，1916年，法国矿业工程师、管理理论先驱亨利·法约尔(Henri Fayol)提供了传统的答案。法约尔说，经理人的工作是计划、组织、协调、指挥和控制。明茨伯格教授发现，经理人的生活远没有这样条理分明。他认为应基于细致观察基础上真正了解经理人做了什么，而不是他们说做了什么，或者是学者们想象经理人做了什么。

　　当明茨伯格攻读博士学位时，他密切观察了五位经理人工作时的情况，以此开始了他对经理人的研究。他发现，经理工作的特点是“短暂、多样、零碎”。经理人若想固定做一件事，这样的努力注定要失败，因为他会不断被打断，或者需要去处理其它事。

　　明茨伯格喜欢给管理者实际所做的事情以及如何完成其任务下定义。“管理界的普遍看法”是，管理者是在对可获得的所有信息进行仔细分析的基础上做出决定的理性人物。经验告诉明茨伯格，管理工作并非那样，因为它不像人们所想象的那样有条不紊。他对处理具体工作的管理者的观察证实了这一点。他发现，决定都是很快做出的，而且往往是在行动过程中，通常是根据直觉和经验，而不是根据深思熟虑的分析。行动重于思考。根据他的观察，在日常管理工作当中，有一半的事务每一件的处理时间不到10分钟，只有10%需要的时间超过1小时。

　　对战略思想提出了独特见解

　　传统战略概念认为，制定战略是高层管理者的职责，他们应冷静地考虑并制定战略。对此，明茨伯格同样持有异议。在现实世界中，战略制定是临时性的，是根据直觉，而没有固定的程式和计划。“战略计划”概念变成了一个矛盾的说法。明茨伯格认为，这种对战略的态度是可取的。他称谓的“应急战略”是根据需要而不断调整变化的战略。他还有关于“精心制定战略”的说法。在此过程中，管理者根据企业和环境的需要而制定战略。在这方面，战略的制定与实施是相互依存的。他把制定战略的艺术比作制陶，把管理者比作陶工，他们制作物件的形状在他们手中不断变化。

　　什么是战略，仁者见仁、智者见智。更有极端的人会说“我从来就不相信战略，成功永远不能依靠战略一步一步规划而来。”明茨伯格认为，人们对战略形成的认识就如同“盲人摸象”，因为从未有人能够具备完整地审视大象的眼光。每个人都仅仅依据自己的理解，或紧紧抓住战略形成的某一部分，同时对其它部分则一无所知。明茨伯格反对将大象的各个部分简单地加以拼凑而试图得到完整的大象，但同时并没有完全抹杀“盲人摸象”的功绩。他认为为了得到整体的认识，必须要理解局部。从该认识出发，明茨伯格将战略管理分为十大学派，并进行了认真的分析。

　　对传统工商管理教育模式提出批评

　　明茨伯格认为目前商学院所教的和经理人所做的几乎毫无关系。商学院教未来的经理人学习公司的各种功能，如营销、运营和财务，但不教他们如何进行管理。对于没有任何经营经验的人，你无法通过工商管理硕士课程，就把他们塑造成经理人。明茨伯格教授说，你能做的，是把已经是经理的人带进来，把他们集合在一起，帮助他们互相学习。他说：“我们能够提高经理人的素质，但我们无法做到在教室里制造经理人。”

　　明茨伯格认为，在理想的公司中，领导者应懂得，雇员最了解自己的工作。唯利是图的首席执行官多如牛毛，他们声称经营公司时只考虑股东利益，而不考虑任何其它事情。明茨伯格表示：“公司是社会机构。如果公司不为社会服务，那么它们就没有存在的理由。公司通过赚钱和创造就业机会来服务社会的论点站不住脚。”

　　对中国企业管理发展的启示

　　经理角色理论是在现代企业组织理论基础上发展起来的，是在经营权与所有权分离以后，经理成为一种职业的产物。该理论不仅对我们理解经理人的角色、工作性质、职能、经理的培养具有重要意义，而且还对如何提高经理工作效率，尤其是对改革我国传统的经营管理体制具有重要的意义。由于经理工作极为重要，权力又非常之大，因此如何建立既能有效地发挥其积极性、创造性，同时又能约束其滥用职权的制度，就是我国目前建立现代企业制度的当务之急。过去的经验表明，我们旧的管理体制中的对经理的复杂角色欠缺全面的考虑，因此经理的角色未能得到充分发挥。经理角色理论为我们在这方面的改革提供了较好的理论基础。

　　虽然明茨伯格对传统工商管理教育方式提出了批评，但他并不否认工商管理教育的作用。管理不是分析，它是一门手艺，是一项实践。

　　在可能成为商学院学员的人当中，一个讨论最热烈的新话题是创业。能教会人们如何创业吗?可能性不是很大，但创业的理论却是可以教的。在世界领先的商学院的走廊里，通过案例研究，教授们能够相当简明地总结出交易结构和交易方法中的共性问题。传统的MBA教育仍有其位置，但我们必须降低对MBA毕业生能力的期望值，而且市场也正在降低这种预期。实际上，MBA正在成为比以前更加商品化的产品。