某集团公司是以生产有色金属和原料化工产品为主的

　　国有大型企业集团，员工总数近40000名，工业总产值50亿元。公司下设18个职能管理部门、7个分厂、9个分公司、5个研究机构、5个子公司，还有公安分局、职工医院和学校等3家代管单位，另外公司还在北京、上海、广州等沿海省市及美国、南亚、中东、非洲等海外国家和地区设有办事机构。近些年来，公司加大了对下属各单位和员工的考核管理力度，建立了经济责任制，并且通过几年的运行实践和补充修改，已形成一套基本完善的考核体系。但是随着公司远景规划目标的确定、战略的明晰化和国际化经营步伐的加快，公司现行的经济责任制考核体系越来越明显地表现出局限性。如何建立一套理念超前、科学合理而又能有效传递公司战略的绩效考核体系成为公司管理层越来越关注的紧迫问题。

　　为此公司人力资源管理部门请来国内权威机构资深专家主持公司新绩效考核体系设计工作。专家进驻公司后，对公司现行的经济责任制考核体系进行了深入诊断，发现主要存在以下三个方面的问题：

　　1. 考核评价制度缺乏战略的系统思考。没有将考核与公司的战略目标、关键成果领域、组织结构、职能职责规范建立起有机联系，造成目标牵引机制与考核评价制度的脱节，使组织的战略得不到有效的传递和控制。

　　2. 公司现有的绩效考核指标不全面，操作性不强，以至于根本无法实施有效的考核。对部门的考核指标主要关注财务性指标，对非财务性指标关注不够。对员工的考核主要是对管理人员和专业技术人员的民主评议指标，着重德能勤绩的考察，缺乏具体明确的、可操作性的考核要素与衡量标准。对生产操作类员工的考核着重生产性指标的考察，对非生产性指标又缺乏衡量。

　　3. 考核的目标和思想出现偏差。一部分管理者将考核的主要目标定位于对部门或员工进行控制和约束，不是时时刻刻关注、记录以及评价部门或员工的业绩，随时准备为部门或员工提供达到绩效目标的帮助，而是专门等到部门或员工出现绩效不良问题时再出现，给部门或员工以处罚;管理者不能在绩效考核结束之后就下一期如何改善部门或员工的绩效进行面谈。更有甚者，在调查中，一些部门或员工还反映一部分管理者借考核为名行“报复”之实，在部门及员工中产生了很不好的影响。

　　●解决思路●

　　综合考核表——中国特色的平衡计分卡

　　在诊断的基础上，专家提出公司新绩效管理体系设计的基本思路：用平衡计分卡的原理改造公司现行的经济责任制考核体系，建立适合公司特点的综合考核法考评体系。

　　综合考核法考评体系的核心是综合考核表，它是在充分吸收平衡计分卡基本原理的基础上通过吸收公司现行经济责任制考核体系的合理内核而构建起来的一种战略性绩效评价工具，其指标体系主要包括以下四种类型：

　　1.财务收益与工作业绩类指标，是指确保公司短期财务业绩和现时工作目标实现的业绩衡量指标。具体包括产品产销量指标、成本利润指标及其它工作业绩指标。它表明“本单位或者部门要在财务及其它关键环节取得怎样的成功，应向集团公司展示什么?”

　　2.产出质量与对外关系类指标，是指公司下属各单位或者部门在履行职责过程中与本单位或者部门以外的其他单位或者部门(包括公司内和公司外各单位)发生各类关系的业绩衡量指标。具体包括产品质量、服务质量、协作配合、单位形象、供应商关系、客户关系及其它对外关系等能够体现本单位或者部门所提供的最终产品和服务质量水平的衡量指标。它表明“要想实现计划目标，本单位或者部门应向关系单位或者部门展示什么?”

　　3.内部调控与流程管理类指标，是指公司下属各单位或者部门内部运作流程与管理控制的业绩衡量指标。具体包括安全环保类指标、综合治理指标、质量管理指标等能够体现本单位或者部门内部生产管理和控制水平的业绩衡量指标。它表明“要使集团公司和关系单位满意，哪些业务过程本单位或者部门应该有所擅长?”

　　4.学习创新与成长类指标，是指公司下属各单位及其员工创新发展与成长的衡量指标。具体包括科研、技改与技术创新、管理创新和企业文化建设、员工培训开发与技能提升、劳动生产率和劳动效率的提升、合理化建议数等各类指标。它表明“要想实现中长期发展目标，本单位或者部门将如何保持改变和提高的能力?”

　　构成综合考核表的四类指标彼此并不是孤立的，它们之间有着相互驱动的因果关系。将四类指标统一起来考评充分说明：公司考评体系既关注财务类指标，也关注非财务类指标;既关注短期利益，也关注长期利益;既关注结果，也关注结果驱动因素;既关注内部流程，也关注外部关系。从而使一种平衡在公司考评体系中得以建立，并共同支撑着公司战略目标的实现。

　　综合考核表指标权重设计

　　不同企业不同时期的战略重点有所不同，综合考核表四类指标的重要性和作用度也不一样，因而指标权重的设计也不一样。总的来讲，在综合考核表指标权重设计上，应掌握以下规则：

　　1.总权重的设计，根据需要来安排。一般来讲，单位绩效评价总权重安排为1000分，员工绩效评价总权重安排为100分，因为单位绩效指标较多，总权重较大便于分项指标权重安排和考评统计。

　　2.四类指标权重与总权重之间存在着总和关系。在确保总和关系成立的前提下，各类指标的具体权重可根据需要进行调整。

　　3.指标权重的设计方法主要有两种：一种是凭经验主观臆测，如集体经验判断法、专家咨询法等;另一种是利用数学方法测定，如Thomas L.Saaty提出的权系数层次分析模型。使用权系数层次分析模型需要通过调查，对各个方面及各个指标的重要性进行两两比较，然后以九级分制对各个指标进行赋值，最后计算出各个指标的权重。

　　权重设计后，还需要对指标进行定义，并赋予其相应分值，这是一项十分繁重的工作，也是综合考核表设计的难点所在，不仅需要有一定的管理理论基础，还需要有丰富的管理实践经验，只有做好这一步工作，一张完整的综合考核表(见表1)的设计才告完成。

　　综合考核表的比较特征

　　与传统国有企业普遍实行的经济责任制相比，综合考核表的不同之处表现在以下四个方面：

　　1.指标来源不同。传统经济责任制指标体系的构建是建立在公司现时经济目标实现的基础上，是逐年滚动提升的结果，因而指标的提炼方向是从过去到现在。而综合考核表指标体系的构建则是建立在公司战略目标分解的基础上，因而指标的提炼方向是从现在到未来。两种指标体系的提炼方式是截然相反的。

　　2.指标性质不同。传统经济责任制指标体系一般包括产品产量、成本利润等指标，以财务指标等定量指标为主。综合考核表指标体系则包括财务收益及工作业绩、产出质量与对外关系、内部调控与流程管理、学习创新与成长等四类指标，兼顾了财务与非财务、定性与定量指标相结合。

　　3.评价客体不同。传统经济责任制主要针对被考核者的工作结果进行评价和考核。而综合考核表则不仅考评被考核者的工作结果，而且考评被考核者的工作过程。

　　4.关注对象不同。传统经济责任制主要关注被考核者的现实表现和近期利益。而综合考核表不仅关注被考核者的现实表现，而且关注被考核者的成长与发展;不仅关注被考核者的近期利益，而且关注被考核者的远期利益。

　　与平衡计分卡相比，综合考核表对国内企业的绩效管理具有更强的适应性，主要表现在：

　　1.平衡计分卡一个极其重要的适用条件是企业面临着巨大的市场压力，并且这种压力为企业所感知。我国大中型企业特别是国有企业大部分诞生于计划经济时代，当前所面临的国内经营环境尚不是完全市场环境，因而国内企业对市场的感知度并不高，企业内部各业务单元的市场竞争意识更为淡薄，因此完全照搬平衡计分卡对企业进行业绩评价很难达到预期效果。而综合考核表从国内企业的实际出发，着眼于建立和完善企业内部模拟市场，强化企业内部流程管理和协调配合，强化企业的整合功能，从而提升企业的业绩水平。

　　2.平衡计分卡的指标涉及财务、客户、内部经营、学习与成长四个方面。财务指标主要包括现金流量、经营所得、资本回报率、销售增长、经济附加值等;客户指标主要包括客户满意度、客户保持程度、新客户的获得、客户获利能力以及在目标范围内的市场份额等;内部经营指标主要包括新产品开发、产品和服务的生产与支付、售后服务等;学习与成长指标主要包括人员、信息系统和企业程序等。很显然对于我国企业来说，上述指标有些是无法操作或者操作成本很高或者操作效果受到质疑的。比如客户满意度、客户获利能力等。同时我们还应该看到平衡计分卡评价将被评价者视为一个独立的市场主体。而实际上我国企业下属各个业务单元更多地表现为企业价值链的一个环节，并不直接面对市场，因此运用平衡计分卡对它们进行业绩评价显然不是十分妥当。另外平衡计分卡指标体系并没有包括反映工商税务、环保以及供应商等重要利益相关者利益的指标，而这些指标对我国企业的短期利益和可持续发展能力都有着十分重要的影响。综合考核表从我国企业的实际出发构建指标体系，吸收了平衡计分卡中能为我国企业所用的有益成分，剔除了国内企业目前难于操作或者操作成本太高的部分指标，同时补充和完善了平衡计分卡中未囊括的指标，从而使之更符合国内企业业绩评价的要求。

　　4. 从考评对企业信息的要求看，综合考核表对国内企业更为实用。平衡计分卡自1992年由美国哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿设计以来，在西方企业界得到了普遍推广和应用，据称进入《财富》500强的一流公司70%以上都引进和应用了这种战略绩效评估方法。但是与欧美企业相比，我国企业不论是内部还是外部信息其精细度和质量要求都相对偏低，很多外部信息，企业甚至无法获取，这会在很大程度上影响到平衡计分卡应用的成功与否。而综合考核表是在吸收平衡计分卡基本原理的基础上诞生于国内企业的管理实践，兼顾了国内企业的管理水平和现实条件，从而使之能够确保企业经营业绩衡量的有效性和准确性。