近年，跨国公司目前已从过去的多国经营转向全球经营，迅速进入和占领正在形成的全球市场，他们或者在全球最适宜的地方设置采购中心、制造组装中心、研究开发中心、财务结算中心和营销服务中心完善全球产业链;或者把价值链若干环节外包，充分利用其他企业、其他国家的资源;或者通过与其他企业建立战略联盟和并购其他企业，吸纳整合全球最优资源，打造全球产业链等。

　　王志乐强调，新出现的全球市场对原有跨国公司带来两方面挑战：一方面是如何布局全球市场而向其他企业挑战;另一方面则是如何应对先于自己在全球市场展开竞争的其他企业的挑战。无论是主动发起还是被动应对别人的全球市场挑战，跨国公司都不得不根据全球市场制定全球战略，从而保持现有竞争优势和开发新的竞争优势，越来越多的跨国公司把过去的多国发展战略调整为全球发展战略，全球经营已经成为企业经营的常态。

　　资料显示，在实施全球经营的过程中，跨国公司最初把制造组装环节转移到低成本国家，后来又把研发、设计、销售等服务环节也从母国转移出来，跨国公司研发出现了从国内到国外、从发达国家到发展中国家转移的趋势。通过在全球范围设立营销服务、制造组装和研发设计中心，跨国公司建立了自己的全球产业链，而现代市场竞争已经从单一企业间点对点的竞争上升到产业链的竞争。

　　翔鹰投资股份有限公司董事长刘迎霞在接受记者采访时说，由于全球市场迅速形成和急剧扩大，跨国公司为迅速占领全球市场，必然要从外部获得资源，特别是人力资源的支持;由于技术更新加快和教育水平提高，无论是发达国家还是发展中国家的人力资源也都有可能进入跨国公司的全球产业链。在这样的背景下，外包应运而生：开始是制造外包，后来是服务外包。现在，连财务管理、产品设计等过去完全由企业自己打理的业务也开始外包给其他企业。

　　刘迎霞说，跨国公司为加强企业核心竞争力，往往放弃或退出某些业务领域，同时通过与其他企业建立战略联盟或者收购兼并其他企业来强化那些需要加强的业务领域，并购成为企业的一种增长模式。过去，企业比较注重“有机增长”，即主要依靠自身业务增长和扩大而取得发展。现在，仅仅依靠“有机增长”已经难以适应迅速变化和扩大的市场，因此通过并购获得增长的方式被广泛应用。

　　有数据表明，从上个世纪90年代中期起，全球企业间的并购规模越来越大。2000年，全球跨国并购规模达到11000亿美元，占当年跨国投资总量的80%以上。2005年跨国并购规模达到7160亿美元，占当年全球跨国投资9160亿美元的近80%。并购已经成为跨国公司迅速扩大全球经营规模和增强全球竞争力最有效的途径之一。专家认为，在新的竞争格局中，中国企业必须学会借鉴跨国公司的经验，并应对来自他们的挑战。