“引进来”和“走出去”并举是党的十六大就提出的重要战略部署，党的十七大指出要“把‘引进来’和‘走出去’更好结合起来，扩大开放领域，优化开放结构，提高开放质量，完善内外联动、互利共赢、安全高效的开放型经济体系，形成经济全球化条件下参与国际经济合作和竞争新优势”，要求中国企业“创新对外投资和合作方式，支持企业在研发、生产、销售等方面开展国际化经营，加快培育我国的跨国公司和国际知名品牌”。实施“走出去”战略，是党中央在深刻分析国际国内政治经济形势的基础上做出的重大决策，是关系我国发展全局和前途的重大战略。经济全球化的迅速发展，为中国企业参与国际竞争，在更大的范围内优化资源配置提供了良好的机遇。中国巨额外汇储备的积累为实施“走出去”战略提供了强有力的支持，也为平衡国际收支、缓解人民币升值的压力起到了积极的作用。

　　一、中国企业跨国经营面临的挑战

　　在经济日益全球化的背景下，随着中国加入WTO并全面履行入世的诺言，我国企业面临着愈来愈强的国内国际竞争压力，对走出国门的企业而言，他们将面临更为严峻的挑战。

　　1、缺乏跨国经营的核心竞争力。

　　核心竞争力是企业跨国经营中最具攻击力的利器，具备核心竞争力的一个重要标志是能以更低的成本提供类似的产品和服务。但是值得注意的是，这个成本应是综合的成本，而不是单项的成本。以当前的中国汽车零配件为例，虽然人工费只有日本的1/20，但是一些因素的存在使最终的成本差距远没有想象的大：人员受训水平低，需要额外的管理和质检人员，低劳动成本的结果是人均劳动生产率并不高;大额度的进口设备投资，利用率不足，提高了单位产品的资金折旧成本;一些原材料及半成品必须依赖进口，汇率水平的变动、进出口关税以及物流管理落后库存偏高都会造成额外的成本;电力短缺，价格高企，造成中国沿海地区的电费和日本没有什么差别。

　　当前中国企业大多缺乏自有核心技术，这是很多人认为中国企业不具备跨国经营的重要论据之一。但是，技术只是当前核心竞争力的要素之一，即使具备了一定的自有技术，跨国经营的成功并不会自动实现。台湾的宏基电脑很早就开始在美国推广自有品牌的计算机，当时拥有和IBM相互免费交叉特许计算机相关技术的协议，可以说在计算机技术上已经与IBM平起平坐。但是在20世纪90年代末却不得不退出美国市场的自有品牌运作，将计算机经营业务的重心转向以内地为基地的OEM生产。

　　实际上，跨国经营需要跨越的最大壁垒之一是市场心理需求的壁垒，综合经营管理方面的竞争力才是最核心的企业竞争力。了解市场消费者心理的企业，能够根据市场需求确定产品定型和渠道选择，从而最大程度地扩大市场和利润空间。

　　2、缺乏跨国经营的合格人才。

　　人才是核心竞争力的运用主体，是穿越异国迷宫和克服壁垒的领航人。从人才构成的角度看，中国企业跨国经营的人才必然是由中国本土的人才、国外的华人和跨国经营所在地的人才这三部分组成的。但是，一些核心业务可能只能由跨国经营所在地的人才担任。比如，跨国经营所在国的政策法规方面的壁垒是跨国企业经营的最大陷阱，而国内法律方面的人才很难胜任这方面的工作。例如，东芝是最早发明并经营笔记本电脑的跨国企业，在美国因为一宗软盘数据存储故障的集体诉讼案牗ClassAction牘，而不得不向客户赔付近10亿美元，使经营大受影响。

　　在跨国经营人才的选择方面，各个行业需要根据人才类型和层次分布的特点来组合，以达到人才组合优化的目的。由于人才来源的多元化和国内外人才市场化的程度不同，人才激励机制的多元化成为跨国经营的最大挑战之一。中国的跨国企业必须在人才政策上保持足够的灵活性。很多中国国有企业外派的管理人员，都对自己工资反而远不如国外的下属颇有微词，工作的积极性受到严重挫伤，也影响了公司的整个工资薪酬体系的公平性和激励作用。

　　3、缺乏高效的经济情报收集和决策管理机制。

　　国际市场竞争千变万化，充满不确定性，情报收集和决策管理机制的重要性凸显。虽然中国推行经济外交已经有一段时间，在当前中国外交体系中经济管理方面的专才仍然相当欠缺，外交系统在经济情报收集方面的功能相对薄弱。

　　在决策管理机制方面，充分的信任授权和适当的管理控制是跨国企业治理结构中不可或缺的内容。我国很多民营企业在产品出口的基础上，尝试跨国经营，很多在海外建立了稳固的据点，很大程度上是因为企业家身先士卒，掌握问题全面，决策实施迅速。但是，目前国有企业的管理体制很难做到对跨国经营企业进行合理的授权。一家最近在海外进行了大规模收购兼并的国有汽车厂商认为，虽然国内的有关部门对其收购兼并采取了专案处理，但是多个审批环节和漫长的审批过程不仅耗时耗力，会造成错失时机，更关键的是，这些程序实质上不过是“免责程序”，起不到激励企业家的作用，因为企业家不走这些程序会有麻烦，走了这些程序，就不用承担相关决策的责任了。

　　4、缺乏对文化差异与冲突的认识。

　　中国企业要进行跨国经营，无论是采取贸易出口还是对外直接投资，都将面临对象国文化差异与冲突可能带来的问题。例如中海油在收购尤尼科案例中，当时中国企业就对美国民众的文化心理以及美国国会的反应之强烈估计不足。中外在企业管理方式上也有差别，如中国企业讲究灵活性，此路不通就另寻他途，但西方企业讲究严守规矩，有时甚至显得死板生硬。双方在管理方面容易发生冲撞。例如，中法合资的广州标致汽车公司在合并几年后宣告解散，原因之一是中外双方的价值观不同。

　　二、中国企业跨国经营应对挑战的措施

　　鉴于中国企业跨国经营面临的挑战，笔者认为应在以下几方面采取积极的措施，以提高企业跨国经营的竞争力和成功的可能性。

　　1、紧跟先进技术的发展方向，加强企业研发能力。

　　由于科技水平发展不够高，中国的跨国企业在与世界大型跨国公司的竞争中，往往因为不能掌握核心技术而处于下风。为了追赶世界先进的科技发展方向，中国企业通过在科技发达国家或地区设立研发机构，雇佣当地的高素质的技术人员、科学家，利用当地的硬件条件和丰富的科技信息，以提升本企业的科技竞争力，不失为一条科技振兴的捷径。

　　2、改善用人机制，发挥人力资源潜力。

　　首先，对需要派往国外工作的人员进行公开招聘，一方面可以提高人员素质，另一方面减少企业矛盾。其次，对海外企业管理层实行目标责任管理。在初期制定企业计划，期末按计划完成程度评估经营业绩，母公司不参与具体经营决策。最后，对于海外的人员直接任免也仅限于高级管理层及财务人员，允许海外企业就地或在第三国招聘人员，人数及选拔条件不加限制，由海外企业负责。

　　3、建立信息沟通网络，提高决策效率。

　　充分利用我驻外机构、社团、国际组织等及时提供的相关经济、贸易、政治和文化方面的信息，为跨国经营的企业决策提供可靠的服务。对在国外经营的企业，其国内母公司或主管部门要给予充分的信任和恰当的授权。身处信息复杂多边、商机稍纵即逝的国际市场，企业的管理者必须在第一时间作出反应并迅速决策，如果因履行上报手续而贻误商机，可能就会给企业造成无法弥补的损失。因此，跨国经营的企业管理者必须得到全面及时的信息支持和当机决策的充分授权。

　　4、建立本土企业文化，提高企业适应能力。

　　中国跨国企业在实施本土化战略时，建立适合当地的企业文化是很重要的，既要有本企业特色，又要符合当地文化习惯，不能够把国内的企业文化和做法照搬到国外。企业文化是否合适，关系到子公司能不能融入当地社会的主流文化，能不能吸引并且利用当地的人才，尤其是高素质人才，甚至还关系到当地居民和市场对于该企业及其产品认同与否的重要问题。