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管理平衡需要把握“度”

企业报道  2015-02-11 09:23:54 阅读:

  首先是业务与管理的平衡。

  过去一段时间,我们公司得了一定的成就;而在业务工作中间涉及到管理的时候,我们基本上是一种朴素的管理,是由在研究咨询方面有了一定专长的同事来担任管理责任。今后,我们要实现从完全的业务经营型转向管理在业务中占有一定的位置,通过增加培训投入、交流投入、沟通投入,使得公司的管理更有效率、更有激励性、更能减低管理负担及更能增加管理效益。管理要前疏而不是后堵,否则就会增加业务工作中的很多风险。管理不可能一步到位,但是只要我们将管理当成一个工作对象,用心地投入时间、投入心智、投入资源,相信一定可以有新的收获,可以解决一些新的问题。

  其次是模板与创新的平衡。

  一些国际咨询公司为何那么成功?关键就在于工作模板化的问题。同时,模板可以给大家一个标准,用来衡量工作做得如何,后面的人在做类似的工作时就有了很多东西可以参考,他们站在前人模板的基础之上只能更好不可能更坏。一个研究咨询公司的核心竞争力在哪里?其实不是创新,而是工作模板化,模板化了就容易规模化。但是,如果全是模板化也不行。我们在竞标的时候,除了我们的大量模板化的东西,其实真正最后让我们优胜于其它竞标者的原因往往是因为那有限的创新,就是这有限的创新,会给客户耳目一新的感觉,客户会对你的感觉很好,这就是创新的魅力。

  再次是目标管理与赋能的平衡。

  我的管理工作就涉及到三个方面:一个是我们有明确的总体目标,二是理想目标与个人的利益关系,三是在员工自己努力的同时,能够获得多少支持。很重要的是,当我们获得足够支持的时候,结果的实现可能是很自然的。我们要达到增长目标,管理者就要担任后方提供弹粮的角色,增加大家达到目标的能力,适度减轻大家的压力,调节大家的情绪。只有提升员工的综合能力,才能实现组织的真正成长,因此给员工赋能要充分开展。当然,赋予不局限于上面几个方面,不同层次的赋能内容可能不同,形式也不同。

  最后是控制与互动的平衡。

  社会中控制的现象很多见。我们的管理模式有一种,是遇到什么事完全我自己想自己决定,好听点是运筹帷幄,不好听的叫专制;第二种,几个人在一个小屋子里商谈下就定了,此是操纵模式;第三种,多与当事者商量或与大家在一起讨论,征求大家的意见最后的结果并不是完全都听大家的,其中有自己运筹帷幄的部分,也有操纵的部分,也要有大家参与发言的部分,这样能够真正实现大家一开始就会对这个事情有心理准备,并且更重要的是,因为前期有大家参与的部分,因此执行工作时,员工们会因为前期参与了讨论所以对情况理解比较深刻。我们强调要加强互动,当遇到问题的时候,从不同角度让大家分别参与前期的讨论,这对于决策的形成和具体执行的时候会有不同的帮助。在时间允许的情况下要高频度互动,在时间有限的情况下要部分互动,实在没有办法的情况下才可以不互动,但这种不互动而自己亲自作战的情况如经常发生则员工能力提升较慢。所以我提倡大家经常和员工保持沟通。

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