当今的中国企业正处在一个非常关键的发展时期，在这样的形势下，如何进行战略思考以及如何将这种思考付诸行动，是一个非常重大的课题。本文作者为某管理咨询公司的董事长，在本文中，提出了“以机会为中心”的战略思想。作者以批判性的思维撰写此文，一些观点具有很强的冲击力。我们希望能够借此文的发表，对这个话题进行持续的讨论，欢迎广大读者参与。

　　当今的中国是全球商机最多的地方，这已经是谁也不能否认的事实。这样一个事实，有力地形成了一些适用于中国公司的、脱出常规的战略原则，也有力地冲击、洗刷某些人妄自菲薄的心理，更进一步增强了中国公司的领导人在新的历史机遇面前的自信心。自信什么呢?就是自信中国一大批公司将以眩目的速度崛起，创造出世界级的绩效。以机会为中心的战略将揭示，面对这样的历史机遇和伟大的目标，中国公司将如何对现象做出本质性的思考，如何创造新的方法，如何果断地付诸实施。

　　什么是以机会为中心的战略?以机会为中心的战略首先是提供给中国公司的独特战略原则，是中国公司为了保持持续增长、创造世界级绩效的思想、方法和行动。它包括三层意思：其一，积极思考：企业的绩效在哪里;企业的资源在哪里;企业的潜能在哪里(也即企业过了今天，是否还有明天)。其二，采取什么方法。其三，如何行动。

　　机会第一，改善第二

　　一部企业发展史就是破产倒闭史。企业真的能“基业常青”吗?别信。这只不过是文人的煽情。是神学家开出的永远不会兑现的支票。谁知道一百年以后的事呢?你能为一百年以后的抽象原则而经营吗?延缓企业的衰败需要的是不断注入新鲜血液，让造钱机器一直转下去。这个新鲜血液就是新业务、新机会。任何公司都有一本难念的经，大有大的难处，小有小的苦衷。对于公司来说，绩效的获得在于开发机会，而不在于弥补过去的错误。公司固然有许多事情需要持续改善，但这只是管理程序的改善，决不是战略决策的原则。难道你那个管理环节如果是全世界最优的，就可以赶上IBM了吗?反过来说，IBM如果是全世界最优的公司之一，难道仅仅是或主要是它们拥有全世界最优的管理环节不成?所以要面对现实，就是要面对机会，面对机会公司才会有希望。不要把任何事情看得过重，根本没有什么传统公理可循。必须极为灵活，才能抓住机会，其它的都不重要。抓机会既是经营班子的事，又是每个员工的事，不存在什么资历和资格的问题。不怕鬼，不信邪，才成就了一代农民企业家，成就了人民经济的意外之喜。

　　网络媒体业的例子

　　在中国移动2000年11月推出移动梦网之后，短信息市场开始爆发，对于找不到挣钱办法的网络媒体公司，正确的做法是，立即结束一切属于“过去的”有关赢利模式的探索，把资源和努力集中到开发以短信息为基础的更为丰富的业务上来。这需要把短信息市场的本质搞得更透彻，短信息市场远不只是“冲动消费的产品”，它在本质上是一条客户掌握了主动权的销售渠道，这条销售渠道之所以比传统的电子商务更有力，是因为它既包含了提供商的“筛选”服务，又尊重了的客户选择权。短信息市场能不能有更广阔的市场前景和想象空间，取决于在这个市场的竞争群体对销售渠道理解的深度和广度上。

　　基于上述判断，一个以短信息市场为契机的“一对一销售渠道”以及建立在这条渠道上的商业驱动力正在形成，它的直接结果是消费市场的扩大，一大批增值服务商的崛起。不可避免，新一轮的圈钱和泡沫将随之而来。这就是机会。

　　中科智的故事

　　深圳中科智担保投资公司是目前国内集担保、投资及担保配套服务于一体的最大的民营商业担保机构之一。

　　中科智发现，既然企业都需要担保，如果有一家公司专为企业提供这种服务，既可以降低银行风险，又解决了企业急需，一定有市场。国内金融行业暂时还没有对民营企业开放，但是，政府并没有规定民营企业不可以搞金融担保。与其在传统行业里拼个你死我活，不如在经济边缘领域创新发展。

　　从事担保行业3年来，中科智以打破担保业不能盈利的所谓“惯例”而享誉业界。并自豪地认为终于找到了一块 “无边的商业处女地”。中科智的具体操作方法是：通过担保发现有潜力的项目，对有潜力的项目进行股权投资，再对投资的项目进行资本运作，通过变现，实现盈利。一是只对民营企业担保，这有利于控制风险。二是要求所有民营企业法人必须对他们的担保负个人无限责任。中科智非常有创意地称之为“用拼双输来争双赢”。另外，企业还必须以现有资产做反担保。

　　仅深圳，2002年企业申请的担保额达2000多亿元人民币，而包括中科智担保在内的6家专业担保机构全年承保的总额不到30亿元人民币。中科智与深圳主要的两家同行之间基本上没有竞争，相反还与其形成战略同盟，成为业务上互补的商业伙伴。

　　到“细分市场”去淘金

　　“专注核心业务”这样说法几乎成了一种神学思维，许多人把专注核心业务理解为只做或者只能做好一种业务。如果这么理解，那就是神学思维在作怪，因为这不是根据实践的结果作出的结论。如果把专注核心业务理解为通过核心业务成为细分市场的领导者，那就是根据实践、根据结果说话。因为细分市场的领导者至少是可以生存下来的，多数还有可观的利润。相反，如前面那种理解，把自己定死为只能做一种业务，而且没能力，也不打算成为细分市场的领导者，其结果要么只能混个勉强度日，甚至连生存下去都成问题。因此，做一种或几种业务不是专注核心业务的关键，力争成为细分市场的领导者才是成功的保证。

　　国内大型企业集团多数针对的还是规模市场，十几年或几十年经营下来，规模是做上去了，但利润很薄，资源的利用效率很低。当然，这里并不是说我们就要放弃规模市场，这些规模市场至少对解决就业、填补空白、掌握关键产业的主导权，有很大的意义。我们要说的是，大型企业集团为了提高资本的效率，还需要淘一淘“细分市场”的金，重新组合业务。比如说，可以划分两种业务群，一种是规模市场业务群，主要针对规模市场的经营;一种是投资功能业务群，专注各种“不起眼”的细分市场。集团公司的总部通过资源配置，发挥综合平衡的作用。特别是在全球产业结构调整的过程中，转移到中国来的这种“细分市场”越来越多，这也是大型企业集团在今后一段时间内有利可图的投资方向。即使大公司不去占领这块市场，大批活跃的民间资本也会进入这些领域，江浙、广东一带低调苦干的企业不正是这么做的么?

　　挑战不可挑战的产品

　　公司一旦认为自己拥有不可挑战的产品或技术，公司就将开始走向没落。这一判断在理智上不难理解，但要能够透视它的本质才带来正确的行动。所谓不可挑战，是基于这样的假设：厂商决定客户喜欢什么，也就是说她们可以对客户实行“绝对领导”;竞争对手不堪一击。实际上呢，在客户看来，没有一种产品、技术或一家公司在市场上是少不了的。在竞争对手看来，市场领导者的自大，绝妙地提供了一个击败它们的机会。办法就是，以模仿为基础，发掘自己独到的能力，迅速形成竞争优势。

　　下面的例子会告诉我们，不可挑战的产品实质上就是一种危险的产品。

　　2001年9月，日本本田公司与中国最大的摩托车制造商——海南新大洲摩托车股份有限公司成立了合资企业——新大洲本田摩托有限公司，昔日的对手如今成为合作伙伴。

　　中国是全球最大的摩托车市场，其销量占全球市场的四成以上。在此之前，本田已经在中国设立了五羊本田摩托(广州)有限公司和天津本田摩托集团有限公司等合资企业，但销售业绩一直不甚理想。因为中国当地制造商推出的酷似本田和雅马哈的“仿造车”的价格只有2000～7000元左右。而日本的合资企业产的同类产品的售价却高达9000元以上，在价格上根本无法竞争。

　　于是，本田做出了与中国最大的仿造车制造商——海南新大洲合资的决定，彻底改革成本体制的同时大幅扩展生产规模。最初提出合作意向的是海南新大洲。擅长控制成本但研发力量薄弱的该公司出于对未来发展的忧虑，提出与本田合作。接到提议的本田详细考察了海南新大洲的生产情况，对其杰出的成本控制体制赞不绝口。（人民艺术网）

　　2002年7月，新大洲本田摩托以4498元的超低价位推出了足以抗衡任何中国厂商的踏板摩托“WAVE”。本田的计划是2004年将其全球摩托车销量由目前的600万辆大幅度提高到1100万辆。要想达到这一数字，就必须大幅增加中国市场的销售量。而这一重担自然就要落到新大洲本田的肩上。

　　做好核心成本决策

　　出色的领导人物往往将注意力集中于作出什么决定，而不仅是如何作出决定。相反，平庸的管理者则往往拘泥于如何作出决定，而没有能力识别什么是事关全局的重大决策。

　　“中国制造”的力量在哪儿?中国社会科学院经济研究所的袁钢明引述《日经BP》的文章说，日本制造和中国制造的竞争态势倒转，并非由于单纯的生产成本因素，而是中国年轻人以其令人羡慕的活力，快速逼近并超越着日本老人。

　　显然，“中国制造” 的力量绝对不是用低廉的劳动力成本所能概括的。高人一筹的成本决策，首先必须具备优秀的领导技能，有抓住主要矛盾的敏感性和行动力;其次，必须具备能够积极思考产品的市场逻辑、生产逻辑、财务逻辑经营技能。

　　号称“电池大王”的深圳比亚迪电池股份有限公司正是这么干的。

　　财务逻辑——没钱买设备，“咱就自己干，自己动手做一些关键设备，然后把生产线分解成若干个人工完成的工序，以尽可能地代替机器。”结果是，在同样的质量条件下，比亚迪产品的固定成本仅为竞争对手的20%左右。

　　生产逻辑——改造电池溶液的化学成分，从而使使镍原料的月花费从500～600 万元降至仅需50万元;与原料供应商结成战略联盟，共同制订提高国产钴品质的详细办法，终于使国产钴达到国际品质要求，同时较国外产品成本低40%。仅此一项，一年就可以节省数千万元。

　　市场逻辑——在镍镉电池市场全球近40%的市场份额;锂离子电池市场全球15%的市场份额。在全球二次充电市场，遥控玩具电池占有38%的市场份额;电动工具电池占39%的份额，无绳电话电池占72%的市场份额，移动电话充电电池23%的市场份额……

　　但是，如果比亚迪公司的创始人没有土法上马，壮士断腕的领导气概，这一切都不会发生。

　　由此看来，成本理论必须予以彻底的更新。首先，必须认识到传统的成本会计对经营的指导作用十分有限。成本会计假设，成本是按比例对绩效作贡献的，这一假设几近谬误。成本是绩效的结果，而不是由会计概念或和经济理论决定的，它只要求符合生意逻辑，而不在乎理论上怎么说。其次，“无动于衷的成本”在经营实践中应该得到切实的衡量。

　　将并购转化为真正的绩效加速器

　　只有孜孜不倦寻求并购机会的公司才有可能把视野置于整个产业群体中，而不仅仅局限于产业链中。这样做的结果是，他们面临的机会比其它公司要大得多，成功的概率也大得多。现阶段在中国谈论专业化(集约化)经营好，还是多元化经营好，意义实在不大。因为普遍的现象是，机会很多，对手不强，如果和资本市场的链条结合在一块，企业价值实现的过程就能够得到具体和快速的完成。

　　这里列举两个重要的机会：产业集中。像格林柯尔在冰箱产业的行动。更大的机会在整合一些小而全体制下形成的分散产业，比如化学肥料，小型矿业公司等等，对这些规模不经济的产业整合一是成本低，二是更可能得到地方政府的支持，三是更可能获得规模市场，四是资本市场可以激活这些产业的潜力价值。还有一个机会在制造业领域。在这个产生中国最多富豪的领域，随着中国世界工厂地位不可逆转的确立，在全球每一个配套产业领域，都可能夺取相当大的份额。一方面是全球产业配套的需求越来越大，另一方面是中国相关配套产业在全球市场份额中的空间还相当大。许多配套产业还有像福耀玻璃、亚洲铝业这样以高市场份额取胜的机会。http://www.art-people.com.cn/

　　可以大胆预言，在相当长一段时间内，中国是全球开展多元化经营最有可能成功的一片沃土。这里面既有全球产业结构调整的因素，又有包含政府的雄心壮志和鼎力推进，还有就是构成中国竞争力的关键因素，高质量的人力资源和企业家精神在较长的时间内还能保持。

　　果断放弃

　　站在资本市场的角度来看，什么是“筹码业务(公司)”?就是拥有可观的盈利或盈利想象空间，能够增强投资者信心，促进股票升值的业务。从股东价值的要求出发，每一个公司有责任不断地向投资者展现这类“价值发现”的业务，而且还要经营好。这就要学会果断放弃。

　　没有吸引力的非筹码业务为什么会在大量公司存在?主要在于经营惰性和自负的投资者两种原因。经营惰性表现为，表面看来某些业务似乎还能盈利，而对经理人员的考核是头头是道的“以利润为中心”，这样，面向未来的新业务就永无出头之日。只有最后形势把人逼到混不下去了，才会被迫做一些“转型”的工作，这时机会也就没了。自负的投资者就是老革命不相信会碰到新问题，发现不了产品、市场活动错在什么地方了，不撞南墙不回头，撞了南墙也不知道往哪回头。

　　如果不会放弃,荣海就积累不了15亿的财富，这样的财富是国内IT行业的某些大公司十几年也达不到的。表面上荣海的海星科技依然是中国最大的金融卡及网络安全电子支付设备和系统供应商之一，但荣海的财富主要来自于他拥有西北最大的连锁超市，在房地产和饮料行业的大量赢利。海星1992年做康柏的代理起家，时至今日，不要说康柏的代理，连康柏都烟消云散了，而海星却发了。为什么?那是因为海星在形势崩溃之前就进行了放弃。把资源集中到了真正能带来大量利润的领域，展现的是企业家的本来面目，即追逐利润的最终动机。

　　当然，多元化经营未必就是放弃的唯一出路，问题在于资源配置的勇气和果断性。华为在网络设备领域的增长点的形成，网络媒体公司资源向无线增值业务的倾斜，都是明显的例子。

　　中国目前阶段最敏感、最彻底、最果断的放弃者，可能就是资本运作高手，一个事实就是他们真正赚了大钱。

　　不要在搭建组织结构上浪费时间和金钱

　　千万不要忘记，中国公司拥有全球规模的竞争优势。这个竞争优势是什么呢?就是机会太多了。因此，中国公司的任务是迅速抓住这些机会。

　　糟糕的是，近些年来，由于对洋人管理学和洋人咨询公司的迷信，很多本来很有希望的公司花了大量的时间和金钱热衷于搭建所谓科学的“管理结构”，结果是一无成效。今日集团和实达就不必说了，联想在这方面费了很大劲，也没见着任何一项新业务有起色。为什么会这样呢?首先，管理和科学风马牛不相及，管理说白了只是生意而已。其次，管理方法的跨国界转移基本上不成立。是谁把建国以来GDP平均增长7%、25年来平均增长9%的神奇管理方法转移给中国了?没谁。靠我们自己。

　　实际的情况是，那些舶来的组织结构基本上是一些控制系统，它们建立在稳固的生意来源上，这些生意又是建立在技术和产品的高度垄断上的。这些组织系统的目的是垄断利润的最大化，其中虽然蕴藏着“以客户为中心”的正确概念，但它不是这些组织结构的实质。

　　中国公司在组织结构上不能一味模仿跨国公司的另一个理由是，中国公司的生意来源一是基于强大的内需，二是由于中国高质量、廉价的劳动力，以及蓬勃的企业家精神(商人的活力)，迫使富国产业向中国转移。中国公司的生意机会就在这些地方，谁抓住了这些机会，谁就能赢。而且，我们只有牢牢掌握这些竞争优势，才能迫使富国转移他们垄断的技术。

　　总结这就出来了——中国公司不必在模仿洋人搭建组织结构上浪费时间和金钱。那么，我们如何组织起来呢?方法是：第一，摆脱产业樊篱，瞄准尽可能广的机会领域;第二，瞄准机会领域的关键人物，并围绕关键人物，建立以“关系为中心”的行动小组;第三，由懂生意的人领导这个小组，直接对行政总裁或董事会负责;第四，一旦启动，立即组建一家公司，一家公司或一个干劲冲天的生意人分别对应一个关键人物或一个生意机会。第五，生意完了，解散公司，再找机会。

　　有人担心，这样容易造成盲目投资，其实这没啥好担心的。如果果真会这样，就说明你把公司里不会做生意的人硬推上去了。没有人，就别干。这样，哪怕表面上没有那么风光，至少还能减少点损失。