不少大公司的领导人常用“光脚的不怕穿鞋的”来强调行动要谨慎，以避免损失。其实，真正要避免损失，不如用小平同志“大胆地试，大胆地闯”的方法来得更有效。话又说回来，怎样试?怎样闯?在行动中规划和在规划中行动双管齐下。许多产业界人士都知道，华为在电信和网络市场以动作凶狠著称，动作凶狠是什么意思?一是快，二是务求一招致敌人于死地，取得在所有的细分市场的全胜。集中优势兵力，快速闪击。华为没有规划吗?非也。如果没有规划，不可能有这么完整的竞争布局。华为行动不果决吗?非也。行动不果决，就难以解释华为在它们所进入的一切新业务领域风卷残云的气势。（人民艺术网 http://www.art-people.com.cn）

　　规划和行动这一对矛盾还经常使得许多公司规划成了纸上谈兵。规划完成了，机会也没有了。即使有，也只剩下残羹剩饭了，结果一算帐，又亏了一个大窟窿。因此，快速制定初步方案，是个好的操作办法。暂时容忍不成熟想法，快速启动，精心安排试点，在行动中改善。所有这些都是把握商机的重要方法，也是决定公司，特别是大公司有没有后劲的重要标准。

　　发掘和积累潜能

　　积累和发掘潜能不是谋求什么“基业常青”，而是立足于此时此地，把企业的潜能最大限度地发挥出来。不管一个企业表面上看来如何“兴旺”，如何善于表演，它们公示于社会的数字如何唬人(这些数字大多有假)，我们怎样铁口直断它“不行了”?有一个方法，就是通过以下四个关键性的侧面，来观察它究竟还有没有潜力，是否过了今天，就没了明天?（人民经济网 ）

　　1.有没有雄心壮志

　　首先要解决怕洋人的问题。那些言必称“与国际接轨”、“引进外国先进管理经验”的企业，骨子里是怕洋人的。清朝末年有个笑话：“百姓怕官，官怕皇上，皇上怕洋人，洋人怕百姓”。其实，洋人那点东西，哪怕是纯管理技术方面的东西，应用都是有严格条件限制的。比如在公司战略和组织结构上，洋人的这理论、那理论，这模型、那模型，基本上对中国公司一无用处。因为洋人并不真正知道中国公司是如何打仗的。即使知道了，他们的立场也不可能倾向于中国，乐于见到中国公司奇袭他们的母国公司。洋人之所以向中国人兜售那些花花草草的所谓“先进管理工具”，只是要让中国人按他们的游戏规则“作战”，这还有打赢的希望吗?知己知彼，百战不殆。“知”，不是“学”，更不是怕。在绝大多数情况下，知道一些洋人的东西只是为了了解他们的游戏规则，作为战胜他们的参考。在心理上对洋人怕得要命，那是自取灭亡。洋人的技术先进是事实，但你能指望他们会轻易告诉我们?我们获得的一切技术转移都付出了巨大的代价，都是用我们自身的优势逼迫他们吐出来的。西方国家为全世界作了一个“全球化”的局。阴差阳错，到了中国，“中国制造”的威力使得我们在一定程度上掌握了全球化的主动权。产业和技术向中国转移不是外国人发了什么善心，而是不得已罢了。因此，外国的先进技术不是我们“学”出来的，而是我们“压榨”出来的。这两者虽然本质上都是一个转移过程，但“压榨”更主动、更能掌握自己的命运。再说一遍，“你打你的，我打我的”是战略的精髓，不了解这一点，就无所谓雄心壮志了。

　　2.能不能迅速、有效地建立能够带来切实行动的战略框架

　　战略是行动，不是做文章。要切实行动，不要大吹大擂，只有根据你的行动，才能判断你是不是真的有战略头脑，是不是真的有执行战略的能力。在媒体上大做广告，这哪里是什么战略?真正的战略是竞争利器，是不能随便让外人知道的。如果你听说哪家公司在社会上大谈什么“战略”，不管它多有名气，你就作两点判断好了：一是表演作秀;二是“为赋新词强说愁”。

　　一个公司在战略“制定”上花了超过一个星期的时间都是可怕的错误。我们反对整天忙忙碌碌搞什么“战略制定”，但并不否认一个公司需要战略。对于战略，我们的主张是：快速制定，快速试验，快速总结，快速推广。表面上是一个“快”字，人们看到的却全是行动。糟糕的现实是，绝大部分的公司都在制定战略，绝大部分的战略项目都不曾落实，绝大部分落实了的项目没有新思想、新方法，也没有产生绩效。

　　干字当头。废除一切文牍作风，把冗长、繁杂的战略制定工作，简化为一个明白易懂的框件架。就是三句话：企业的绩效在哪里?企业的资源在哪里?企业的潜能在哪里?

　　3.有没有能给企业带来领先地位的做事的能力和方法

　　我们要一劳永逸地扫除那种“可以提供一个最佳经营办法”的迷信心态。在这方面我们该觉醒了。做生意的方式天天在变，而且还会继续变下去，而且变的频率越来越快。没有什么标准答案，即使有，今天的标准答案，到了明天就成了标准错误。能给企业带来领先地位的做事的能力和方法究竟从哪儿来?天上不会掉下来，那是从实践中来的。方法是通过观察那些会做生意的公司和会做生意的人。如果一家公司拥有能给企业带来领先地位的做事的能力和方法。那么，它在观察的工夫至少有两点是做到家的。第一是它每天不间断地做这项工作;第二是它总在问一些最简单、最有用的问题：哪些公司会做生意?为什么他们要这么做?他们是如何搞协作的?他们是如何利用思想的?他们是如何用人的?他们是如何运用新规则的?谁的工作做得好?

　　4.有没有以机会为中心的决策灵活性

　　公司越大越抓不住新的产业机会。为什么会这样?新的产业机会成气候前，大公司是看不上这些不起眼的“小玩意儿”的，向它们投资太不符合大公司的身份了;新产业发展起来后，当然就没有这些高高在上的大公司的什么事了。如果硬要进入，既没市场，又没经验，还有一副“小生意不做”、谋大篇、布大局、气定神闲的慢悠劲儿，结局自然惨败。这样的例子多不胜数。还有一点，就是把事情看得过重，把各种清规戒律看得过重，新思想整个被窒息了。其实，不管做什么生意，除了保持极其灵活，其它的都不重要。