近年，对河南省电力公司周口供电公司多经人员来说是不平凡的一年。多经企业新成立了龙润电力有限公司，公司成立了董事会、监事会，选举产生了董事长、监事长和总经理。采用公开竞聘的方式聘任了42位中层干部和分、子公司经理，经理和职工实行双向选择，职工竞争上岗，改革力度之大前所未有。此举加速了多经从依赖主业向主动参与市场竞争的转变，为实现多经企业发展能力、赢利能力、竞争能力和职工收入水平的同步提高把握了更多的有利时机。

　　主多分离是场攻坚战

　　随着电力体制改革向纵深发展，电力“主辅分离”、“主多分离”改革已成为电力企业面临的一项非常严峻的考验。由于电力系统的行业特性以及历次电力改革中的一些遗留问题，电力“主多分离”的难度在整个国有资产管理体制改革中都算是比较大的。大致有以下几点：首先，电力多经企业的市场化生存能力薄弱。电力多经的业务定位往往是与主业密切相关的领域，从全国的电力多经产业比例分析，其中超过90%的企业单一从事电气建安行业，从事产品制造开发的不到10%。涉及非电行业则更少。电力多经企业的业务需求方基本上就是对应的电力主业机构，市场化程度不高，从而导致电力辅业人员的市场化意识、市场化能力不足。此外，由于电力系统的特殊性，往往关联业务的收益水平非常丰厚，导致电力多经企业没有开拓社会业务的压力和动力。

　　其次，电力多经企业从业人员的社会化程度低。电力多经企业的主要经营管理人员基本上都是来自于主业，虽然担负了多经企业经营管理的责任，但他们大多数更习惯把从事的工作当成一件主业衍生的任务，而不是一个独立企业来考虑。

　　第三，电力多经企业的利益关系复杂，涉及的人员众多。电力多经企业的成立往往是基于主业的人员分流安置也包括职工子女的就业安排和主业职工福利提升两大目的。因此，对于电力多经企业的分离改革的利益人绝不仅仅是多经企业职工，更牵涉到多经企业所对应的主业的每一位职工的利益，甚至包括已经离退休的职工。

　　第四，电力多经企业公司治理体系不健全。由于电力多经的福利安排目的，往往持股人员覆盖了对应主业的全部职工，持股人数众多，且大多也比较平均。这种本质上的投资行为在职工脑海中往往被误化为集资，对多经企业发展的决策不关心，实际上也很难关心，但往往对回报的期望很高。而对于多经企业发展决策的投资人权力一般就让渡给对应主业的领导班子。这种异化了的公司治理体系客观上将多经企业的运作风险转嫁到了主业。

　　正因为电力“主多分离”牵涉到的层面很多，所以电力多经分离改革是电力体制改革深化的攻坚战。有鉴于此，从政策推进层面看，“有效试点、分类推进”的政策指导思想应该引起有关决策部门关注。由于前面所述的诸多难点与障碍，对于电力多经改革采取“有效试点、分类推进”模式纵然会存在改革的进程拉长，但其优点也非常明显：有利于不断总结经验、教训，完善政策体系，降低改革成本;有利于电力多经人员乃至电力主业人员的稳定。

　　抓住改革的关键点

　　在电力“主辅分离”、“主多分离”改革推进的进程不可逆转的情况下，在密切关注政策走向的同时，电力多经企业应该主动适应改革的变化紧跟时代变迁的步伐，审时度势，系统思考，积极筹划改革的有关工作。

　　笔者认为电力多经企业分离改革有这样几个关键点：发展多经企业、加速实现产权多元化;规范法人治理结构运作、努力实现集团化管理;建立有效的激励机制。

　　一、发展多经企业、加速实现产权多元化

　　从目前全国供电多经企业产权多元化态势的初步形成以及对发展较快的多经企业的原因分析，不难看出：实现供电多经企业产权多元化是拉动供电多经企业经济发展的重要举措，也是供电多经企业在向市场经济体制转轨改革中的必然结果。供电多经企业应以建立现代产权制度为目标，建立多元投资结构的有限责任公司或股份有限公司，吸收社会法人单位和私人资本参股，鼓励企业通过社会多元参股、职工投资入股、引进外部资金等方式进行产权置换，实现产权多元化，达到建立现代企业制度为目标。

　　供电多经企业在进行股份制改造时，应当充分利用供电企业的资金优势、品牌优势、市场优势，引入国内外品牌企业资本共同开发生产具有市场竞争力、适销对路的品牌产品，走“强强联合”路子，或品牌代理商模式，使企业直面市场，占领市场。市场化业务的培育发展是企业的重要任务，也是分离改革后能否生存的命脉。

　　二、规范法人治理结构运作、努力实现集团化管理

　　为适应电力体制改革的需要，多经企业必须进一步深化改革，使供电多经企业尽快建立现代企业制度。虽然供电多经企业多已实行或部分实行股份制，但从实际运作看，离现代企业制度要求甚远。公司制是现代企业制度的一种有效组织形式。公司法人治理结构是公司制的核心。建立现代企业制度，就是要按照现代企业制度要求进行公司经理层的职责，形成各负其责、协调运转、三足鼎立、有效制衡的公司法人治理结构的权力运行机制，是公司制充分发挥其功能的基本前提。

　　有条件的供电多经企业应加快组建集团公司。因为，只有建立企业集团，供电多经企业才能更好地充分发挥企业人、财、物等资源的集约优势，降低集团内部交易成本，实现供电多经企业产业化经营、公司化运作、法制化管理，促进企业从粗放型管理向集约型管理转变，更好地树立企业形象，打造企业品牌，最终实现做大、做强企业的目的。

　　在实施集团化管理时，我们应坚持以企业为主体，以资本为纽带，通过市场来形成，不能靠行政手段勉强凑合，不能盲目求大求全。要在突出主业、增强竞争优势上下功夫;在管理上，要注意防止“穿新鞋，走老路”，尽量摆脱大国营、二国营的不利因素的影响，注意处理好集权与分权的关系。

　　三、建立有效的激励机制

　　在分配方面建立有效的激励机制。建立激励机制首先应当建立起经营者报酬与企业经营效益成正比关系的分配制度。企业的发展主要体现在不断创造附加值，附加值的源泉是人力资源。经营者的动力决定企业的活力。经营者的劳动是一种高风险、高效益性的复杂劳动，对他们的劳动给予充分的尊重肯定，同时给予较好的激励才能较好发挥他们的动力。良好的动力又能促进经营者在实践中不断挖掘领导潜能，提高领导艺术与领导水平，提高驾驭市场的能力。

　　对经营者有效的激励机制是实行固定基薪与风险加薪组成的年薪制和股权持有制。目前全国部分供电多经企业已经开始实施经营者年薪制，有的力度较大，其经验和做法值得大家学习和借鉴。

　　对企业一般员工来说，有效的分配机制主要体现在建立与国际接轨或合理的收入分配制度，使收入向技术骨干、管理骨干倾斜，以充分体现“科学技术是第一生产力”、“管理出效益”思想，充分体现“一次分配讲效益”的“按劳分配”原则。

　　在用人方面建立有效的激励机制。一要灌输“以人为本”的管理思想，构建一套有助于人才竞争和发展的内部管理机制，积极营造一种宽松的适合员工个性发展和创新的管理环境，通过积极倡导优秀的企业文化，使每一位置身于其中的员工都有一种极强的归属感，激发他们在工作中尽可能发挥自身聪明才智和最大潜能。企业发展的根本在人，尤其在经营团队，不断地调整与提升经营团队的能力与素质显得刻不容缓。分离改革过程中以及改革后的运作发展，可以说很大程度上取决于经营团队的管理意识与经营能力。河南省电力公司周口供电公司多经企业抓住了企业成功的“重金属”——人力资源，通过改制，一大批敢想敢干的年轻人走上了中层领导岗位，多经企业由过去的人浮于事变成现在的人人有危机感，人人都找事做，企业呈现出一片欣欣向荣的繁荣景象!二要搭建社会化用工和分配平台，逐步打破企业员工的身份界限，实施社会化用工和以“社会平均工资”为指导线的员工分配制度，落实企业用工自主权、分配自主权、提拔任用自主权，为人才成长提供沃土。