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双管齐下话创新

企业报道  2015-02-03 15:38:42 阅读:
核心提示:中国移动广东公司是中国移动集团旗下规模最大的子公司。这几年,公司的成长围绕着创新的主题在发展。在全行业里形成了几个领先

  编者按:在近年全国企业管理创新大会召开期间,以“创新能力与创新体系建设”、“跨国并购与重组整合”、“人文管理与软实力建设”、“资源节约与环境友好型企业建设”为主题的四个平行论坛同期展开。与此同时,大会还组织了四场专题报告。本报现将四个论坛的精彩言论摘录于二三版,并配以专家点评;四场专题报告摘登于四版。敬请读者关注。

  中国移动广东公司董事长、

  总经理徐龙:

  中国移动广东公司是中国移动集团旗下规模最大的子公司。这几年,公司的成长围绕着创新的主题在发展。在全行业里形成了几个领先:一是经营之先,中国移动通信最早是广东先应用,已经20年了。二是品牌之先,比方说神州行、动感地带,这些品牌都是在广东先经营试点,然后逐步在全国进行开放。第三个服务之先,包括网外服务、移动梦网、服务厅等,都是广东先推出来的。创新上我们形成一套“6个S”模式:第一个S是创新的策略,创新的方向,创新的目标。第二个S是创新的组织,组织为了使我们的创新更加进行推广,我们组织架构上实现了纵向扁平化,横向网络化。第三个S是创新的机制,怎样形成从创新到创收,我们有一套提交的流程、评估的机制以及激励的办法。第四个S是支撑,支撑也是两个方面,一个是支撑的平台,另一个是资金上的支撑。第五个S是人才,从人才上培养一批能创新、会创新的、想创新的人才。第六个S是技能,创新的技能,应当学会找到我们企业创新的出发点,用什么样的方法去创新等。

  【专家点评】

  广东移动属于服务业,关于服务业的创新,是一个比较新的问题,过去讲创新,讲技术创新主要指制造业,对于服务业怎么搞创新是缺乏研究,也缺乏知识的。他们创造了、总结了自己的经验,比如说理念的创新,动感地带就是个例子。他们写短信红段子,不是垃圾短信,这样来引导和创造需求。这是服务业创新的不同特征。

  中国航空工业第一集团公司

  成都飞机设计研究所所长杨伟:

  研究所取得这些成果的一个基础,实际上就是怎么样提升我们的研发能力和我们的敏捷管理能力。真正提升我们自主创新能力,我们在五个纬度方面进行了一系列的探索。

  五个纬度,一个是战略,一个是组织,一个是技术,一个是管理,一个是文化。这几年计算机数字化,虚拟技术发展,对我们整个创新带来很大的机遇,实际也提出很大的挑战。技术会带来研发流程的变化。在研发流程怎么利用新的技术,怎么搭建符合你自身需要的,而且又是有效的信息化管理平台,而这些平台不仅涉及到业务流程,还要根据你的技术研发流程加以调整,这一系列作为技术和管理进行互补式的或者互相支撑式的提升,使得在战略的支持下,在组织的保障下能够得以整个创新能力的提升。在支持这四个创新能力提升还有一个很关键的点,就是文化。所谓文化就是在全员范围里塑造创新的文化,我们为此也采取了多种形式。特别是我们自己也投入创新的基金,所谓无边界创造就是不规定创新的范围,至此我们有若干的由年轻人组成的创新团队,是民间组织给予我们经费和政策上的支持,能迸发出火花,特别国有大型科研机构能迸发出很多创新的火花,我们推进这些火花实现,在这五个方面做了一些工作,使我们整个研发能力得到很好的提高。

  【专家点评】

  成飞体现的是崇高的使命感和责任感,他担负着国家安全的神圣使命。非对称超越,无边界的战略方向,特别是怎么尽快地研发设计出新型飞机,速度和成本是他们创新重要方面。因为在产品上他们很明确,就是要提高效率。

  天津钢管集团有限公司

  党委副书记姚志毅:

  我们的发展得益于技术创新。我们的技术创新概括起来经历了三个阶段。第一个阶段是引进消化吸收,包括我们使用的设备,我们的流程是一个短流程,在冶金行业是一个短流程的,从炼钢、管加工,所有设备都从国外引进,炼钢是从德国引进,轧管从意大利引进,管加工从美国引进。这有一个怎么把他掌握了,怎么能够把这套设备真正充分发挥他的潜能,所以有一个引进消化吸收的过程。我们这个过程经历了大致有8年时间,这个过程过去以后,现在逐渐过渡到由制造到创造的过程,我们的钢管质量要求非常严,必须符合美国API协会的要求。我们获得了这个认证以后,并没有满足于只停留在API上。我们还研发了很多自主知识产权的产品,这些都是高附加值的产品,高技术含量的产品。在国内乃至国外已经把他打开了。现在我们产品的国内市场占有率在50%以上。

  【专家点评】

  天津钢管聚焦在专业的领域,当然后来有所扩展,主要是在一种以石油套管为主的无缝产品上做深做强,加强技术核心能力。这是天津钢管的一个最大的亮点。

  陕西陕鼓动力股份有限公司

  总经理陈党民:

  从2001年高速发展开始,我们也在探讨企业经营模式的转变、战略转型问题。我们在总结了这几年经营实践的基础上提出了两个根本性转变的企业发展战略。一个转变就是从经营单一产品向用户提供系统解决方案的供应商和系统服务商的转变。我们过去给流程工业里提供核心设备,提供压缩机,提供风机。风机在流程工业中相当于零部件,对于我们企业他就是一个完整的设备。我们这个转型要向我们的客户提供系统解决的方案。第二个转变则是从产品经营向品牌经营来转变。

  【专家点评】

  陕鼓在战略方向上提出两个转变,要做主导供应链资源的服务,这是陕鼓的最大亮点。把传统的制造业延伸到服务业,使制造和服务融合起来,使这个企业在传统的制造领域里获得很大的扩展空间。

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