为了进一步宣传国有企业改革发展取得的成就，树立国有企业的良好形象，经中央领导同志批示同意，中央宣传部、国务院国资委近期组织中央主要新闻单位对中国南方车辆集团、中国中钢集团、中国交通建设集团、招商局集团、武汉钢铁集团、青岛海信集团、沈阳机床集团、河南天冠集团、潍柴控股集团、深圳水务集团等十户2008年全国国有企业典型经验进行集中宣传报道。这些企业认真贯彻落实科学发展观、坚持以人为本、自主创新，积极履行企业社会责任，推进和谐企业建设，在本行业中具有很高的知名度和影响力，代表新型国企良好形象，具有一定的示范引导作用和推广学习价值。

　　2008年6月上旬，中国首批时速300公里及以上动车组正式交付用户。

　　奥运前夕，这种高速列车将穿行于京津之间，两个直辖市的时间轴只有半小时。

　　这些自主研制产品全部来自我国最大的轨道交通装备制造企业———中国南方机车车辆工业集团公司(以下称中国南车)。在中国近8万公里铁道线上奔驰的机车、客车、货车，有半数出自中国南车;备受关注的高速动车组，80%是中国南车制造。

　　将核心技术作为立身之本

　　用短短三四年时间，中国南车走完国外企业二三十年走过的历程。从制造型企业向创新型企业转变，从本土化企业向世界级企业转变，中国南车展示出中国企业在引进并消化技术和创新管理模式的超常发展速度。这一切，源自中国南车的一种技术创新发展模式。

　　2007年8月18日，铁道部与中国南车集团旗下的株洲电力机车有限公司签订了总金额近300亿元的1200台六轴大功率交流传动电力机车购销协议，并正式签订了其中500台购销合同。这成为我国铁路最大的一个机车采购协议项目。对于中国南车，它代表的不仅是技术创新能力的证明，它更是自主创新模式的成功。

　　中国南车集团党委书记郑昌泓提出：“技术创新是增强企业核心竞争力的关键，中国南车必须以掌握核心技术作为立身之本”。对于南车的决策层而言，首先需要把握的是如何拥有核心技术。通过技术引进，进行开放式创新，来迅速缩短与世界先进水平的差距，是南车发挥后发优势与国际接轨的捷径之一。

　　然而仅仅是简单的“拿来主义”，会不会“让出了市场，却没有换来技术。”对于这个问题，中国南车集团总经理赵小刚有深刻的见解。

　　他说，在技术引进过程中注意把握三个关系：一是引进技术和合资合作的关系。在合资合作中牢牢把握企业的控制权，不能丧失自己的品牌和市场。二是引进技术与消化吸收的关系。引进技术，不能光引进组装线，把企业变成一个单纯装配厂，而核心技术仍掌握在他人手里。引进技术关键在于消化吸收，进行技术引进的配套投入。三是引进技术与自主创新的关系。引进技术后，要快速监理基础的研发平台、制造平台和产学研联合开发平台，给自主创新预留空间。事实上，技术可以引进，技术创新能力却要靠自己培育，只有具备了这种创新能力，先进技术才真正能为我所有、为我所用。

　　在南车人心中，有一个特殊的比例1比3，1倍的技术引进投入要配上3倍的消化吸收再创新投入。因为南车人明白，自主创新能力不足，核心技术受制于人，企业就无法实现快速健康可持续的发展。

　　“对引进消化吸收基础上的自主开发缺乏投入，过去一直是我国企业形成自主创新能力的‘软肋’。”郑昌泓说。

　　国务院发展研究中心2007年发布的一份报告显示，目前，中国技术的对外依存度超过50%，也就是说一半以上的技术需要从国外引进。长期以来，只引进而不消化吸收，成为产业技术进步的一个老大难问题。

　　也正是因为引进消化吸收再创新，推动了中国南车的集成创新和原始创新。如今，高速动车组的总成、车体、转向架、牵引电机、牵引变压器、列车网络控制和制动系统等九大关键技术，均在南车内部实现国产化，整车国产化率超过75%。

　　所有高速动车组都配备了中国南车自主研发的“黑匣子”，不仅能记录列车的运行过程和故障信息，更具备“纠错功能”。一旦发现司机驾驶不当，火车发生故障等危及列车安全的问题时，“黑匣子”会提醒司机，必要时会自动紧急停车或减速，真正做到动车组的“和谐”运行。

　　此外，具有自主知识产权的16辆长大编组座车动车组和世界首创的卧铺动车组将于今年陆续下线，完全由中国自主化的时速350公里至400公里高速列车研制也已在南车全面启动。

　　“技术的突破和创新就像一场比赛，需要巨大的斗志和毅力。”中国南车股份有限公司总工程师张新宁表情凝重，“我们时刻准备着与世界级企业赛跑。”

　　改革重组提升核心竞争力

　　“改革是企业永恒的主题，改革之路只有起点没有终点。”赵小刚说。

　　中国南车凭着创新、超越的企业精神，遵循突出主业、突出管理、突出效益的思路，专注于企业核心竞争力的提升，坚持走一条大刀阔斧的改革之路。

　　中国南车有6家企业具有长达百年的历史，既传承了良好传统，又背负着历史包袱。通过新中国成立以来的自力更生、艰苦创业，中国南车内部具备配套完整的产业链，小而全、大而全、冗员多、效益低也在子企业中不同程度地存在。随着市场环境的变化，这些传统国企的特征，一度成为南车迈向现代化的制约因素。

　　中国南车决策层在不同场合一致强调，轨道交通装备制造业是做强做大的支柱，对于结构调整、产业整合，大家有着相同的认识和决心。在决策层和整个管理团队的推动下，中国南车针对过去那种“主业不大、辅业不强、重复布局、资源分散”的状况，提出了“主机产品集约化、重大零部件专业化、一般零部件市场化、后勤辅助社会化”的对策，并接连采取了几个令业内瞩目的大动作，大手笔地调整产品布局，形成整体合力。

　　近年来，中国南车先后推进了电机业务、货车业务、电力机车资源整合工作。其中，华东—中南地区五厂货车业务的重组整合涉及面最广、力度最大。由于历史原因，过去中国南车货车产业的集中程度相对较低，没有形成规模优势，要让货车产业真正成为中国南车竞争力的支柱之一，结构调整势在必行。

　　中国南车决策层按照“主机产品集约化、关键零部件专业化、一般零部件市场化”的思路，加快产品结构调整步伐，不断推进企业重组和业务整合，优化产业和产品结构，取得了良好的发展业绩。

　　2008年5月28日，由中国南车投资26亿元建设的戚墅堰机车车辆工艺研究所有限公司(下称戚墅堰所)科技成果产业化基地正式奠基，由中国南车投资20亿元建设的南车戚墅堰大功率内燃机车和南车长江车辆常州基地项目也随后奠基。这正是中国南车调整产品结构、加快重组整合的一项重要战略举措。

　　从2001年开始以收入分配制度改革为重点，平推三项制度改革，目前已构建以岗位工资制为基础的激励型企业集团薪酬体系、开放型负责人选用体系和规范灵活的新型劳动用工体系，在建立员工收入分配正常增长机制方面，做了有益的探索，具有中国南车特色的薪酬管理体系初步建成。

　　2007年，中国南车启动了集团成立以来最重要的一次改革，整合集团最优质的经营资产整体重组成立了中国南车股份有限公司。借助现代企业制度和顺畅的融资渠道，中国南车将加快资本“走出去”步伐，加速迈向世界同业三强，成为一个具有国际竞争力的世界级强企。

　　凤凰涅槃做强先瘦身

　　企业是一个生命体，需要保持新陈代谢，如同凤凰涅槃一样，在关键时机有效蜕变，始终保持无限活力。

　　针对冗员多、包袱重的状况，南车提出“做强先瘦身”的思路，推进主辅分离辅业改制。在这方面，隶属于中国南车的中国南车集团四方机车车辆厂的做法堪称典型。

　　四方机车车辆厂改组为南车四方股份公司和存续的四方厂。这时的四方厂实际上是一个脱离主业、重组辅助、兼管社会职能、担负国企职工分流重任、内含大量潜亏和历史包袱、承受高比例非经营资产和高比例对外投资的亏损性企业，生存的压力非常大，企业的干部职工的情绪也比较悲观和失落。

　　于是，四方厂组织广大员工，认真分析企业的基本情况，经过深入的可行性研究，重新规划了存续企业的生存和发展方向，重新定位和规划存续企业，提出了“一个基本目标，两项重点任务，四方面中心工作”的发展规划。

　　同时，四方厂选取1999年已接近资不抵债的青岛客运公司作为试点探路。在客运公司的改制工作中，四方厂首先展开了深入细致的政策宣传解释工作。其次，四方厂重视改制分流方案的制订工作。紧接着，四方厂认真进行资产评估确认和解除劳动合同的补偿工作。同时，帮助公司建立好法人治理结构，构建其生存发展平台。改制后，公司和员工的市场意识和经营压力明显增强，服务意识和质量意识不断提高，运营成本(包括修理车辆成本、油耗成本等)明显下降，运输效率大幅提升。职工的收入多元化。

　　中国南车坚持有所为有所不为，突出主营业务，优化资源配置，组织中南、华东五厂货车业务整合。7年来，在销售收入增长两倍的同时，人数减少30%。整合人心构建南车和谐文化

　　2005年年底，一个跨越四省、涉及五厂、整合长江流域货车业务资源的大胆设想在中国南车酝酿形成。

　　在铁道部的大力支持下，中国南车以现代化大生产理念，整合各方优势，科学确定新的产品结构布局和定位，令相关各企业在整车制造、整车修理、关键部件上形成专业分工、规模生产，从而构筑了具有中国南车特色的“长江框架”。

　　2007年11月，新组建的南车长江车辆有限公司在武汉正式运营，一个具有年新造货车1.1万辆、修理货车1.7万辆和出口配件4万吨能力的亚洲最大规模的货车研发制造基地正在形成，标志着中国南车在机车、客车、货车方面的竞争优势全面提升。

　　观市场大势，通过整合提升竞争力似乎是水到渠成之举。但知易行难，最考验智慧的还是如何整合的问题。

　　正如赵小刚总经理所言：“整合不是简单的搬迁，也不是一个简单的物理整合，而是一个有机的融合。”

　　从货车产业整合之初，南车集团的决策者就“跳出整合看整合”，站在高起点上谋篇布局。新成立的长江公司打破原有5厂管理格局，建立全新的现代管理制度，形成新的经营管理体系和发展机制。公司采用“总分型”的公司结构，长江公司总部为独立法人，承担公司的全部法律和民事责任。公司下设株洲、铜陵、常州3个分公司和武汉分部，按分公司进行管理。

　　整合不是将企业简单的打包，企业重组的实践经验证明，人心的整合更难于企业的整合。南车集团公司货车企业分布地域跨度大，背景不同，文化各异，如何将分散在原来5厂的人心整合到一家公司，更是难上加难。南车集团决策者独辟蹊径：从5厂中选拔中青年管理骨干，送到管理院校集体培训;同时，组织大批员工到国外先进企业培训，集中上课学习，现场观摩演练，与外方员工进行面对面的直接交流。

　　南车四方股份公司转向架分厂厂长张忠敏难以忘记外方员工给他上的“第一课”。外方员工在随身工具摆放前，都要事先在地上铺好一块工具摆放专用定置图布，然后再按图标进行一一摆放，整齐划一，一丝不苟。相比我们有些员工习以为常的随意搁置，形成强烈反差。“第一课”带给张忠敏的最大感触就是：精益制造必须从改变工作习惯入手。

　　南车以整合人心构建南车和谐企业文化，为南车改革创新、又好又快发展奠定了基础。