——浙江嘉化实业股份有限公司应收账款的动态管理

　　几年来，浙江嘉化实业股份有限公司通过不断寻求新的经济增长点和扩大老产品产量，使产品销量、生产规模、销售收入和利润等各项经济指标都得到飞速发展，而与此同时，应收账款在企业经营过程中的矛盾也越来越突出，大量应收账款不能及时收回，应收账款居高不下，导致公司资金周转缓慢，成为阻碍公司持续发展的绊脚石。

　　2000年初, 嘉化实业在全公司范围内全面推行应收账款动态管理，对应收账款的形成、产生和回笼全过程进行动态考核，加速了应收账款的回笼，减少了坏账损失的形成，取得了良好的效果。嘉化实业的应收账款动态管理主要包括应收账款形成前的管理、应收账款形成中的管理、应收账款形成后的管理。具体做法是:

　　一、应收账款形成前的管理

　　1、做好新客户资信调查，从源头控制应收账款的发生。凡与公司发生业务往来的客户，特别是非现款交易的客户，在发生业务之前，公司都要专门派一名业务员对客户的资信状况进行全面了解，从源头控制应收账款的发生。为防止业务员垄断客户资源，凡与公司发生业务的客户资源实行集中统一管理，由经贸管理处建立客户档案。客户档案主要包括：公司名称、公司地址、公司的银行账号、公司的税号、公司性质、法人代表及年龄、业务经理及年龄、业务员及年龄、法人代表、业务经理、业务员的素质、注册资本、与别的公司(工厂)交往的信誉度、应付款总额、银行贷款额和近三年效益情况等。

　　2、坚持对老客户进行动态调查、评审。每隔一个季度公司都要对老客户重新进行一次资信状况评审，及时掌握老客户的发展变化，分析老客户的资信和未来发展情况。

　　通过对新老客户严格的资信调查，科学地信用评估，最终确定客户信用度的高低，与信誉好的客户开展业务往来。对资信状况有所下降的客户及时采取减少发货、实行担保和加强货款催收等措施，对资信状况差和长期拖欠款的用户则停止发货。

　　二、应收账款形成过程中的管理

　　1.谨慎选择结算方式。公司在与客户发生业务往来时，根据客户的不同情况选择不同的结算方式，对于一些盈利能力较强、资信度较好的客户，适当放宽信用，采取委托收款、托收承付等结算方式;而对于那些盈利能力较弱、资信度较差的客户，则选择支票或银行承兑汇票，决不为单纯提高销售额而迁就客户提出的不合理要求，以降低应收账款带来的风险。

　　2.加强合同管理。为加强防范经济风险的能力，确保合同的顺利履行和发生纠纷时提供可靠的证据，公司所有的经济合同和合同履行过程中形成的中间资料(合同变更协议书、附件、单证、传真件等)由经贸管理处统一收集管理和存档。凡涉及非现款交易的业务，公司都要与客户签订标准的供销合同，首先，在正式签订合同前，由业务员、销售科长或生产厂长商量确定客户的最高欠款额，报经贸管理处备案;然后，按ISO9002标准合同评审程序进行严格的合同评审，经审定无异议后，经贸管理处做好合同台账登记并出具接收凭证，在副本或复印件上加盖“已存档”印章，其副本及接收凭证交由业务员保管，业务员同时做好相应登记。

　　3.严格开票管理。在与客户发生业务关系时，业务员填制完备的“开票通知单”，并在“制单人”栏签名(不能盖章)，经销售科长在“部门”栏上签名(不能盖章)后，向开票员出具“开票通知单”和与本笔业务一致且已加盖“已归档”印章的有效合同副本。开票员严格审查“开票通知单”和合同副本，并根据客户档案中存储的最高欠款额确定是否开票，如果开票通知单计入欠款扣除付款额不超出欠款额，则在“开票通知单”备注栏注明欠款额和不超最高欠款额，开出发票;如果开票通知单计入欠款扣除付款额超出最高欠款额，超出20万元以内的由销售副总明确允许最高超欠额，超出20万元以上由总经理明确允许最高超欠款额，开票员据此才能开出发票，如果领导不许可，开票员则拒开发票。

　　4.限制赊销额，避免盲目赊销。公司对于新客户，一般都不采用赊销形式，对于个别类型的客户(如私有企业或是经营规模较小的企业)，坚持先付款后订货原则，如果第一次业务顺利完成，则该客户以后再与企业发生业务时，可享受上次业务的赊销额度，但最高限额不超过客户的注册资金。对于长期发生赊销业务的客户，公司每隔一个季度对其进行现实经营状况调查，如该公司经营状况正常，且信用度好，则赊销额自动增长5%，以体现对长期客户的优厚待遇。

　　三、应收账款形成后的管理

　　1.应收账款以天数为单位，资金回笼实行动态考核。为增强营销人员的责任心，公司将应收账款的流动性和实际成本相结合，资金回笼考核按天计算，资金回笼天数从开票之日开始计算到资金划入公司账户为止，并相应制定了《资金回笼动态考核管理办法》，资金回笼天数分七档进行奖罚：

　　(1)资金回笼天数低于10天，按回笼资金的0.6‰奖励销售人员销售费用;

　　(2)资金回笼天数在11-20天，按回笼资金的0.4‰奖励销售人员销售费用;

　　(3)资金回笼天数在21-39天，不奖不罚;

　　(4)资金回笼天数在40-60天，按回笼资金的0.4‰扣罚销售人员销售费用;

　　(5)资金回笼天数在61-120天，按回笼资金的0.6‰扣罚销售人员销售费用;

　　(6)资金回笼天数在120-180天，按回笼资金的0.8‰扣罚销售人员销售费用;

　　(7)资金回笼天数在180天以上，按回笼资金的1‰扣罚销售人员销售费用。

　　由于考核到位，奖罚的销售费用全部兑现并落实到个人，极大地调动了营销人员回笼资金的积极性。同时，加大对中、高账龄应收账款的管理考核力度，以中、高账龄应收账款(年初应收账款余额为基数)下降率为考核指标，全年中、高账龄应收账款下降率分别为10%和15%，达到下降率指标的，账龄在120-180天的按下降额的1%奖励，账龄在180天以上的按下降额的1.5%奖励。

　　2.加大清欠力度，减少坏账损失。随着应收账款账龄的增大，呆坏账的数额也随之增大，为加强企业资金管理，把呆坏账损失降到最低限度，公司成立了专门的清欠队，负责追索和催讨应收账款账龄超过180天以上的呆坏账，经催讨无果的通过司法途径予以解决。经清欠队努力催讨，能收回该呆坏账的，则根据应收账款账龄的长短按比例提取费用给清欠人员，经办人则根据应收账款账龄的长短相应承担该呆坏账全额的20%-100%。通过加大清欠力度，减少了呆坏账的损失，真实地反映了公司的经营业绩，使公司步入社会主义市场经济的正轨。