近年，在国资委召开的“中央企业推进内部整合增强集团控制力经验交流现场会”上，国资委副主任邵宁指出，国资委企业改革局的调研发现了几家问题解决得比较好的企业，新时代集团就是其中很具代表性的一家。

　　近年，集团经过多方研讨逐渐将集团定位为：“立足国防军工，坚持军民结合，为国防科技工业发展提供高端服务和高技术产品的综合性产业集团”。据此，集团进行了主营业务选择，确定了三个主营业务。

　　集中优势资源发展效益高、前景好的企业。先后将新时代科技公司等3个重要子公司注册资本增加到1亿元以上，调整了华达玻璃钢通信制品公司资本结构、债务结构。

　　加大业务重组力度。综合军贸权是集团的重要经营资源。近年，集团的进出口资源进行了业务整合、管理整合、队伍整合和品牌整合，将集团系统内3个单位的军贸业务、4个单位的民贸业务进行整合，形成专业化的军贸、民贸两大公司，并对十余个挂靠单位彻底清理剥离。今年初，再次将其整合为一个技、工、贸为一体的综合性公司，成为集团重要品牌企业。

　　通过上述工作，集团形成了3个主业、5个业务群、7个核心子公司的经营格局。

　　推行母子公司管理体制

　　母子公司管理体制是目前条件下确保出资人权责到位的较佳模式，也是集团强化内部管理、增强控制力的有效方法。

　　母公司有“三大职能”，即重大问题决策中心、资产财务管理中心、人力资源配置中心。而子公司是经营责任主体，有四项任务——利润中心、成本中心、抓企业发展、抓队伍建设。

　　集团先后出台和修改了60多项制度，形成了运转、业务、财务、人事等方面的制度控制体系，并下大力气抓执行，坚决、坚持按制度、按程序、按流程办事，保证了母子公司管理体制的有效运行。

　　同时，坚定推进经营预算管理，实现集团经营一盘棋，并在年终将经营预算执行结果作为对经营责任人业绩考核的主要依据。几年来，集团列入经营预算管理的12家经营单位连续4年全面超额完成年度经营预算。

　　内控监督体系防范风险

　　集团在总裁办公会议下设立了重大经营决策建议、审计、考核与薪酬等三个专门委员会，各项重大经营管理事项决策都要历经“三道关”把控，即呈报单位的总经理办公会议或董事会、集团专门委员会、集团总裁办公会议。这样做在效率上虽不能做到最快、最好，但能避免最坏。

　　在此基础上，集团公司加强以财务为核心的经营风险管理，对经营预算执行情况进行分阶段分析，坚持跟踪监控重大经营问题及不良趋势。

　　尤其要重视的是资金集中统一管理问题，这既是国资委多年来的明确要求，也是企业加强管理、提高资金时间价值、有效配置资源、增加效益的自身需要。近年，集团提出了建立集团资金结算中心的要求和“统筹运营、权属不变、确保支付、有偿使用、统一调控”的资金管理原则。到目前为止，集团所属全资子公司、控股子公司的资金均实现了统一管理，集团总部对所属每个子公司的每分钱的每分钟的流向都能做到实时监控。